继上篇文章《整体与部分二》，行隆咨询有个总经理客户，尽管公司做得很大，可他依旧采用的是小店铺的作风，对公司的上上下下，关切个彻透：

行隆咨询为工商银行讲解绩效管理

哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得精微妥贴。
而当他出外公务时，出门不到三天，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且尽是些公司内部的琐碎小事。使得这个总经理不得不提前结束原来准备一周的业务活动，紧急回公司处理琐碎的问题。假如这个总经理在企业管理中做到层次分明、职责明晰，就不会出现如此低级的问题！究其原因，在于他的管理有问题，滋养了部下和员工们的惰性，造成了事无大小全凭指挥的、缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，公司便无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分糟糕的情况。
企业总经理全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能人尽其才。
创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了员工通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。
长此下来，会使他们认为想也是白想，总经理一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现，人也就无什么积极性可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等总经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么闻就干脆辞职走人。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等就应该不闻不问，听之任之。
采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上的紊乱。在管理中，总经理要和部下、员工打成一片，但涉及具体的权力和职责，或处理公司内部中的种种问题时，总经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代的企业，企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。