2022年的年底，我和我的团队受邀为长三角地区的一家芯片企业提供战略绩效管理咨询，即为该企业量身定制战略绩效管理体系，并辅导企业落地实施。

这家芯片企业于2023年1月开始正式落地实施战略绩效管理，到4月初为一个完整的周期。那么，这个周期的实施情况如何？有哪些成绩和不足，接下来如何改进呢？带着这些疑问，我们的咨询师团队及时回访了这家芯片企业，在回访过程中，咨询师团队指导了企业的一季度复盘和二季度的绩效目标制定工作，同时也与该芯片企业的董事长、营销总监、研发总监、人事行政总监等核心高管进行了深入交流，董事长用一句话概括了该企业实施战略绩效管理以来的变化：“战略绩效管理激
活了团队。”

该企业实施战略绩效管理后，在以下几方面变化明显。

（1）打破了“部门墙”，企业整体管理效率有了明显提高。
在实施战略绩效管理前，该企业内部一直在“是以客户为中心，还是以产品为中心”上争论不休，并且存在“部门墙”严重，部门各自为政的情况。实施战略绩效管理后，该企业上下围绕“以客户为中心”力出一孔，持续为客户创造价值，一季度销售业绩同比增长了68%。

以前该企业的经营重担由董事长一人挑，其对每个部门的工作都盯得很紧，压力非常大，最后搞得自己很累不说，中层干部还多有怨言，觉得董事长管得太多、太紧，自己没有发挥才能的空间。而通过战略绩效管理落地实施，企业做到了“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”，不但很好地分配了责任重担，减轻了董事长的压力，还给了中层干部充分发挥才能的空间。

各部门有了自己的目标后，可正常推进工作，董事长只需要按照规定动作定期跟踪目标的完成进度，针对“坏点”给予相应辅导和帮助。这种情形下，各部门负责人可充分发挥才能，干劲更足，成就感也更强。

该企业董事长表示，现在有时间向优秀的企业与企业家学习，不断汲取经验，让企业将来少走弯路；也有时间思考企业的战略和重要事项，多拜访重要客户，把握客户需求的大方向。董事长还表示，刚开始实施战略绩效管理时会担心管理周期变长，企业内部会失控，出问题，现在看来这个担心是多余的。

（2）加强现场应用工程师团队管理，使其助力企业销售与研发。
芯片企业都有现场应用工程师团队，现场应用工程师在芯片企业中具有重要地位，他们一边连接技术，一边连接销售/客户，起到枢纽作用。该企业刚开始在讨论现场应用工程师团队的任务目标时，团队人员表现出了惧怕承担责任的倾向，后来经过反复讨论，最终将一季度的任务目标确定为“深入客户应用场景，帮助客户一起设计应用方案”。这
一目标引导现场应用工程师成为客户的应用顾问和专家，他们在助力企业销售业绩快速增长的同时，也在执行任务过程中收获了满满的成就感和价值感。

真可谓“有作为才有地位”，该企业的现场应用工程师团队以前在企业中只是辅助角色，主要辅助销售，现在成了销售和研发人员眼中的“红人”。销售人员需要现场应用工程师帮助他们销售更多产品，而研发人员需要了解市场，他们希望现场应用工程师能帮忙引荐客户，一起深入洞悉客户的需求。

（3）加强研发项目管理，实现研发与销售协同作战。
以前研发项目存在延迟现象，研发过程中返工和重做的情况较多，研发团队有挫败感，研发与销售团队也矛盾重重。造成这种局面，其中有产品定义的问题，也有研发项目管理粗放、标准化和CBB共通性建构缺失、知识管理不到位及项目质量管理粗放等问题。实施战略绩效管理后，企业明确了研发进度管理、标准化和CBB共通性建构管理、知
识管理及质量管理等目标，研发项目进度及质量逐步得到了保证。同时，企业建立了研发和销售的定期联系机制，这使得研发人员能够对市场需求快速做出反应，并根据市场与客户需求迭代推出新产品。新产品推出后很受客户欢迎，很多客户主动上门与企业洽谈、预约测试，合作意向强烈。销售部与研发部也尝到了通过合作与协同为客户创造价值的快乐！

除了以上变化，该企业实施战略绩效管理后，供应链团队的工作效率与质量也有了明显提升，以前的供应链团队不仅不愿意配合销售，还一直要求销售配合他们的工作，现在的供应链团队与销售团队配合密切，为了达成企业的战略目标而共同努力。