我国的绩效管控机制最早可追溯到明朝万历年间，由当时的宰相张居正提出，并推广至全国。具体内容是吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部这六部和都察院对所属官员应办的事情设定期限，并分别登记在三本账簿上，一本由六部和都察院留作底册，另一本送六科（专门负责监督牵制六部的机构），最后一本呈送内阁。六部和都察院按账簿登记，逐月进行检查，完成一件登记一件，没完成要如实申报，否则将受到处罚。六科每半年要求六部上报一次执行情况，没有上报的会受到处罚，同时内阁也会对六科的工作进行核查。这套机制有效实现了执行、管理和纠偏，也为考评提供了充分的依据，起到了非常好的管理效果

绩效管控机制设计不跑偏，或者跑偏后能及时修正，最终确保企业战略目标的达成。

绩效检查主要指“三个检查”，即上司检查，组织检查和专业检查。上司检查是指上司定时检查下属的任务完成、计划推进和目标达成等情况。很多企业管理者对自己下属的工作不够熟悉，这是做不好管理工作的。优秀的企业不但要求管理者熟悉自己下属的工作，还要求其了解“下属的下属”的工作进度，“下属的下属”也被称为“N+1”的下属。

组织检查是指战略绩效管理的组织部门对各个部门的任务执行情况进行检查。组织部门可以是战略发展部，也可以是办公室或人力资源部等。组织检查多数通过抽查的方式进行，一般要求一个绩效周期内对主要部门抽查一次。专业检查是指企业内部的专业部门进行的专业检查，如质量部、财务部、人力资源部等部门就各自负责的专业工作在其他部门的开展情况进行横向检查。例如，财务部负责检查各部门的财务收支情况，以及财务政策在各部门的执行情况；人力资源部负责检查各部门的人才选、用、育、留情况，以及人力资源政策在各部门的执行情况等。专业检查后，负责检查的部门要形成专业报
告，如人力资源部形成人力资源月报，质量部形成质量月报等。

上司检查、组织检查和专业检查三者相结合，可以在企业内部形成一个较为完善的“纵向检查+横向抽查”的绩效管控机制，这样既能保证上司了解下属的工作，也能保证各部门相关工作任务的落实，避免处于该管控机制下的员工“跑偏”“犯错”“做假”。总体来说，绩效检查主要检查绩效目标的达成情况，以及为完成绩效目标所计划的重要事项的推进情况。同时，绩效检查要定时开展，目的是让企业全员养成及时纠偏、及时修正的好习惯，并将这种习惯融入企业文化。我和我的团队深入研究过定时检查和不定时检查的差别，定时检查无论有没有写下来，都属于“法制”，容易让人形成习惯；不定时检查则属于典型的“人治”，简单来说就是上司想检查就检查，不想检查就不检查，这样的检查到最后很可能变成“不检查”。