企业绩效激励机制设计应遵循以下七大原则。

原则一，差距合理。绩效激励的直接表现形式是薪酬差距，薪酬差距合理且依据充分才能真正起到激励作用。

原则二，企业绩效目标、部门绩效目标与个人绩效目标相结合。企业在设计绩效激励机制时，要考虑企业绩效目标达成情况，部门绩效目标达成情况，以及个人绩效目标达成情况。简单来说，就是员工个人的绩效奖金要和企业业绩、部门业绩及个人业绩挂钩。例如，有些大企业就规定员工绩效奖金发放的前提是企业全面达成了绩效目标。那么，如何将企业的绩效目标与部门、个人的绩效目标相结合呢？一个有效的办法是将绩效奖金分成公司奖、部门奖和个人奖，公司奖与企业的绩效目标达成情况挂钩，部门奖与部门绩效目标达成况挂钩，个人奖与个人绩效目标达成情况挂钩。如此一来，每个人都会关心企业的绩效目标能否达成，大家都愿意为企业绩效目标的达成贡献一份力量，从
而增强员工的向心力和凝聚力。同时，部门之间的协作和协同效率也会提升，有效避免了部门之间恶性竞争和互相抱怨。部门奖的多少要看本部门的绩效目标达成情况，没有达成绩效目标的部门，则没有部门奖；个人奖同理。对于公司奖、部门奖和个人奖所占的比例，企业可以结合自身业务特点及所处的发展阶段进行科学设计。

这里要注意一点，有些企业没有把奖金分成不同的部分，而是把企业、部门及个人的绩效目标达成情况转化为对应的系数（员工个人的绩效奖金=绩效奖金基数×企业系数×部门系数×个人系数），如果某个层面的目标达成情况不好，则系数为零。

我有个企业客户这样实施后发现，如果到月中企业整体的绩效目标达成情况堪忧，公司系数大概率会为零，本月的绩效奖金就没有了，这时员工下半月会放弃努力，或者开始为下个月的业绩达成做准备，如把销售合同推迟到下个月再签。而下个月员工同样会分析企业与部门绩效目标的达成情况，如此一来激励效果全无，甚至会有负作用。

原则三，将短期激励、中期激励和长期激励相结合。短期激励的目的是体现激励的及时性，员工做出业绩后企业立即给予对应的奖励，以提升员工的工作激情和动力；长期激励的目的是留住企业需要的人才；中期激励则两方面的目的都有。我曾遇到过一家企业，其员工的绩效奖金全部集中在春节前发放，导致春节后部分人才流失，因为猎头公司会集中在春节后挖人才。后来，该公司重新设计了绩效激励机制，调整了激励兑现的节奏，增加了长期激励，如股权激励，期权激励等，这样就避免了部分人才流失。

原则四，岗位价值与绩效系数相结合。实务中，有些企业的绩效管理存在“员工多做多错，少做少错，不做不错，最终做得多扣得多”的情况，从而导致员工不愿意多做事。那么，如何避免这种情况呢？将岗位价值和绩效系数相结合是个有效的办法。对一直做得多的岗位，企业进行岗位再设计和岗位再评估，提升岗位价值系数，这样即使“做得多扣得多”，员工拿到手的奖金也不会少。在绩效管理中，岗位价值一般是根据岗位的工作
难度与工作量等评估出来的。一般来说，岗位工作越难，工作量越大，岗位价值就越高。例如，A岗位工作难度高、工作量大，岗位价值自然大，绩效奖金额度也高，如最高90000元，即使A岗位员工犯了错，考核系数只有0.6，到手的奖金也有54000（90000×0.6）元；B岗位工作难度低、工作量小，岗位价值自然小，奖金额度也低，如30000元，即使B岗位员工不犯错，工作再优秀，绩效系数提到1.2，其最终绩效奖金也只有36000（30000×1.2）元。

实务中，一些企业的岗位价值评估结果没有随着企业内外环境及岗位工作内容的变化而变化，导致岗位价值与企业的实际情况严重不符。企业的岗位价值评估应该实施动态管理，一旦岗位的工作内容有较大变化，岗位价值和绩效系数就要随之调整。
绩效系数是指根据绩效分数（绩效考核结果）和绩效等级确定的系数，具体关系如表8-3所示。

对于每个绩效等级之间的系数差，企业可以根据自身薪酬文化进行设计，如果企业的薪酬文化是重激励，则绩效等级的系数差可以相对大一些，加大绩效激励的效用；如果企业的薪酬文化重稳定性且兼顾激励性，则绩效系数的等级差可以相对小一些。

原则五，内在激励与外在激励相结合。除了外在激励，内在激励也很重要。内在激励要从企业文化、工作岗位的社会价值、工作乐趣等方面入手，结合企业的业务特点进行设计。精神激励也是一种内在激励，如崇尚进取精神的企业可以设“进取标兵”称号，授予那些为自己设定高目标并达成了的员工；也可以设置“优秀导师”等精神奖励。通过内在激励与外在激励相结合，企业可以让员工获得持续的精神和物质两方面的幸福。

原则六，岗位调整、聘用政策与培训发展相结合。除了前文提到的内容，绩效激励也要结合员工的岗位调整、聘用政策与培训发展。对于确实不适合当前岗位的员工，企业要及时调整。那么，企业如何判断员工是否适合本岗位呢？一个比较简单的办法是看员工连续几次的绩效考核结果，如果考核结果多次不合格，那么说明员工的能力与岗位不匹配，需要进行调整。对于特别优秀的人才，企业可给予晋升。晋升分为两类：职级内的晋升和职位晋升。职级内的晋升即岗位不变，工资上调。职位晋升即员工从一般岗位向主管或经理等管理岗位晋升，这类晋升先要考虑员工的绩效类别，如前文所述的绩效区分中的A类、B类、C类，只有A类员工才有晋升资格；然后考虑员工是否认同企业文化；最后看其是否有作为管理者的意愿，以及是否具备作为管理者的综合素质。这类晋升在程序上可以加入初选、测评、竞选、总经理审批、就职仪式等环节，必要时可以安排晋升人员参加相关培训。

原则七，设置红线。所谓设置红线，是指企业要明确告诉员工哪些事情不能做，做了会受到严厉的惩罚。例如，企业要求员工在绩效考核与岗位技能测试中不能作弊，否则会被解雇，因为这能反映出员工是否具有诚信的优良品质。企业设置红线的目的是让员工对企业的管理制度有敬畏，要在企业的制度下认真做事。