刘某自大学毕业就在A公司从事人力资源和行政管理工作，他从基层做起，经过多年的磨炼，如今已晋升为公司人力资源部经理。刘某聪明能干，一路走来，他力求每次任务都圆满完成，在职期间，他还攻读了国内某知名大学的MBA。

刘某所在的A公司已成立十多年，业务虽然发展得不错，但公司的管理水平不太高，主要靠经验管理，“人治”风气较为普遍，很多员工的工作作风懒散，工作效率不高，团队的整体执行力较低。为了改变管理现状，提升公司的整体管理水平，实现管理现代化，
公司决定推行战略绩效管理，并委派刘某负责这项工作。刘某接到任务后，从人力资源部中挑选人员组建了战略绩效管理变革小组（以下简称变革小组），自己任组长。

经过反复研讨，变革小组制定了战略绩效管理推行方案，并聘请外部专家进行理论讲解和答疑，以引领大家统一思想，统一认识。随后，刘某组织变革小组对公司的整体战略进行解码，将公司的战略指标层层分解并落实到各部门、各员工头上。按照原定计划，刘某需要组织各部门经理和主管级以上人员开会，说明公司推行战略绩效管理的意义和价值，充分讨论绩效指标，同时说明推行方案实施过程中的注意事项。可是，真到开会时，出勤率不足60%，有的部门经理表示太忙，没有时间参加会议；有的部门经理在异地出差，无法赶回；还有的部门经理会没开完就离开了，说是有急事要处理等。会上，刘某非常认真地讲解自己精心准备的PPT，但他在讲的过程中发现，大多数人都没有认真听，有人一直低头看手机；也有人是带着笔记本电脑来的，边听边处理自己手头的工作；还有人交头接耳。刘某讲解完后，表示希望大家踊跃提问，但大家都没有回应，足足冷场了三分钟，有人提出“现在没有问题，回去好好思考一下，有问题在群里也可以讨论”，就这样，会议草草结束了。

战略绩效管理正式实施后的第二周，刘某向各部门收取工作计划和绩效指标说明书，他发现有几个部门提交的计划很笼统，太空洞，指标也不具体。为了加强管理，提高执行效率，刘某想到了一个办法，他对变革小组的工作进行了分工，责任到人，每人负责1~2
个部门，分别跟进各部门的绩效执行情况并给予辅导，同时要求各部门经理、主管及主要岗位人员签订《绩效合约》。就这样执行一段时间后，刘某发现公司的管理水平不仅没有提升，还出现了很多新问题：首先，变革小组是由人力资源部的人员组建的，人力资源部和其他部门是平行部门，一些重要部门对变革小组的工作不够支持，配合度不高，导致变革小组的工作到处碰壁，无法对战略绩效管理的执行情况进行有效监督；其次，不少部门的管理人员和员工对绩效考核不满，特别是第一轮考核，很多人对自己的分数不满意，他们认为自己工作非常辛苦，任劳任怨，结果绩效分数却不高，而有些人好像没做什么，绩效分数却不低。于是，在签订第二轮《绩效合约》时，有的部门偷偷修改了绩效指标，也有部门修改了绩效目标和评分标准，目的是在下一轮考核中拿到高分。

由于战略绩效管理在实施过程中问题频发，公司高层对推行战略绩效管理的决心有所动摇，刘某及变革小组的全体成员陷入了沉思。

上述推行战略绩效管理的案例无疑是失败的，有些企业可能会从中找到自己的影子。通过认真分析，我们可以发现该公司战略绩效管理之所以不能落到实处，原因主要有以下几方面。

第一，部门定位错误。战略绩效管理是企业战略落地执行的重要载体，企业战略的解码、战略目标的分解是绩效管理的源头，这项工作应该由公司董事长或总经理亲自负责，战略绩效管理变革小组应该由公司高层组建，由公司董事长或总经理担任小组组长，这样才能为战略绩效管理变革的成功提供足够的权力和资源保障。在落地实施阶段，公司董事长或总经理应参与到主要部门和人员的绩效指标设计、讨论中。而人力资源部在战略绩效管理过程中，应主要承担以下五方面的责任：

（1）人力资源部是战略绩效管理体系实施的组织部门，主要负责战略绩效管理体系的组织设计与具体实施工作；
（2）为起到示范作用，人力资源部可以先在本部门实施相关绩效管理制度，然后在全公司推广落实；
（3）督促、检查、帮助企业各部门落地实施战略绩效管理，组织管理人员开展培训，提高管理人员的管理水平；
（4）收集、反馈战略绩效管理实施过程中的问题、难点、批评及建议；
（5）组织开展绩效考核；
（6）依据绩效考核过程和结果制订员工能力提升计划。

第二，企业全员没有统一思想、统一认识。绩效管理变革是一个复杂的工程，企业实施绩效管理变革，要有明确的目标和思路，并制订详细的执行计划和监控计划。既然是变革，就要遵循变革的规律，这样才能成功。通常来说，变革给企业带来的可能是权力的重新分配。变，意味着企业要抛弃过去习惯的管理模式和管理方式等。这就需要企业在改变之前，做好充分的宣传工作。例如，请公司董事长或总经理进行全体动员，说明公司为什么要推行战略绩效管理，以及推行战略绩效管理对公司的长远健康发展有哪些作用，以使公司管理者和员工认识到战略绩效管理对个人、部门和公司的价值，让全员统一思想、统一认识，将战略绩效管理模式固化于心。

第三，体系本身存在问题，与企业实际脱节。很多企业战略绩效管理执行不下去的主要原因是体系本身存在问题，如制度格式化、理论化，脱离企业实际情况等。为什么存在这些问题呢？主要原因是企业照搬照抄了其他企业的绩效管理体系，没有将本企业的经营情况与业务特色融入进去，从而造成体系脱离企业实际，不仅无法落地执行，还成了企业发展的“累赘”。因此，企业在制定战略绩效管理体系时，一定要紧密结合企业的实际情况。通常来说，企业在制定战略绩效管理体系时，应抓住主要的三点：简单、易操作、抓重点。简单、易操作是为了好上手，好实施；抓重点是为了确保有效。

第四，监督检查不到位。通常来说，企业强调什么、重视什么，就要去检查什么，如果不检查，就代表不重视。对于不被企业重视的工作，员工可能不会投入全部精力去做。企业在实施战略绩效管理的过程中，一定要加大监督检查力度，同时检查结果要和奖励挂钩。企业要提高执行力，必须有一个既易于执行又符合企业实际的优秀战略绩效管理体系；对制度执行情况也要加大检查力度，对于发现的问题，要及时制定应对措施，让战略绩效管理体系在运行中持续改进，保障其在企业中的良性循环。

总之，对于战略绩效管理，企业要做好宣传推广工作，营造适宜的企业文化和氛围，明确战略绩效管理的作用和价值，做好战略解码，开展部门绩效指标讨论，与员工签订绩效合约，确定员工的绩效考核指标、目标值及权重等。
在实施过程中，企业还要通过跟踪检查，对某些绩效指标、评估手段等进行迭
代和升级，以保障企业战略绩效管理体系的成功落地与高效执行。