广州绩效培训哪家好？业务指标都能完成，公司管理的指标总是完成得不够理想；只注重眼前利益，没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作；考核指标仅仅关注结果，倒是过程混乱，流程不清晰；考核内容只关注财务指标，不能有前瞻性和预测性。

行隆咨询提供《平衡计分卡BSC》咨询服务，平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

4.4五大事业部绩效管理部门

◆五大事业部企业管理职能的主管部门：

◆在公司计划管理部指导下，与本事业部人力资源主管部门协调，细化、监控本事业部绩效管理运作体系的有效运行；

◆提议本事业部直属部门考核指标（指经营计划单元部门，如分公司、职能部门等）；

◆协助事业部班子组织绩效管理工作会议的召开，分析其绩效管理的实施情况；

◆监控、分析本事业部直属部门的绩效管理日常运行；

◆核实、检查、收集、汇总A类受约人中事业部直属部门的绩效信息；

◆根据需要协助计划管理部收集其他相关绩效信息。

五大事业部人力资源职能主管部门：

◆在公司人力资源部指导下，与本事业部企管部门协调，细化、监控本事业部绩效管理运作体系的建设；

◆在公司人力资源部推动下，与各经理协调，提议事业部B类绩效受约人的考核指标；

◆监控、分析本事业部B类绩效受约人绩效管理体系的日常运行；◆核实、收集职能部门B类绩效受约人绩效考核中需提供的信息；

◆根据公司相关规定对绩效考核结果进行合理应用；

◆根据需要协助公司人力资源部收集其他相关绩效信息。

发约人：

◆指导、确定受约人绩效目标；

◆为受约人绩效目标的实现提供支持；

◆对受约人绩效目标实现过程进行指导与监控；

◆核实受约人记录的绩效信息；

◆进行受约人绩效考核、分析绩效考核结果，及时反馈，帮助受约人不断提升个人能力。

受约人：

◆在发约人的指导下确认自己的绩效目标并实施；

◆接受发约人的监督和考核，及时改进绩效实施中出现的问题；

◆记录、送报绩效信息；

◆若不认可绩效考核结果，可提出中诉。

A类受约人绩效管理

1.适用范围

五大事业部（总经理）、五大事业部副总经理、职能部门（经理）、副经理、五大事业部直属部门（经理）

A类受约人绩效管理流程：

2.绩效目标设定

◆由公司计划管理部根据经济目标，结合公司战略规划修订与年度经营计划的制订，组织相关人员推导、提议职能部门、副经理与事业部、事业部副总的考核指标。职能部门经理与事业部总经理指标由公司经营班子确定；事业部副总经理指标由事业部总经理确定，公司经营班子审批；职能部门副经理指标由职能部门经理确定，公司经营班子审批。

◆各事业部企管部根据事业部与副总的年度关键业绩指标，结合经营计划分析结果，提议事业部直属部门的考核指标；事业部直属部门（含分公司经理）的指标由发约人（事业部总经理或分管副总）确定，事业部总经理审批。

◆在年度绩效指标确定后，公司计划管理部与事业部企业管理部组织A类受约人《经营绩效计划》的签订。

◆《经营绩效计划》一式三份，发约人和受约人各一份，计划管理部备案一份，事业部企管部备案电子文档。

绩效实施的信息收集，绩效辅导与监控

◆事业部企管部根据绩效信息收集频度，收集、汇总事业部直属部门的指标信息，并于第5日后送报给相关发约人与受约人；

◆计划管理部根据绩效信息收集频度，收集、汇总职能部门经理、副经理，事业部总经理、副总经理的指标信息，并于第5日后送报给相关发约人与受约人；

◆事业部企管部与计划管理部有权进行绩效稽查，稽查的频度由该部门自己确定，但每次稽查后应当及时填写“绩效稽核表”；

◆A类受约人绩效实施监控的方式采取定期日常工作指导、绩效会议两种方式进行。