南京人力资源管理咨询哪家企业好？底改变人浮于事的病态，大大提高人均利润；组织效率明显提升，交期（项目按时完成率）等指标大大幅度改善；浪费和成本高企的现象一去不返，单位营业额成本大幅度降低；客户满意同时盈利能力快速提升，销售变现天数(DSO)提升显著。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

任职资格体系分为显现与隐式的两大类别，前者主要是比较容易测量的知识、经验与技能，后者则是难以衡量的影响知识、经验与技能发挥的潜在的个性、价值观等职业素养的内容。职位说明书一般主要对显现的任职资格进行描述。任职资格体系的确认与能力素质模型的设计是分不开的，首先要界定出支持公司战略实施的、所必须具备的核心能力，进而推导出员工队伍必须具备的核心技能与核心专长，并设计通用的及各职位序列的任职资格要求。这一步骤的工作我们称为任职资格体系建设，它还包括任职资格认证与能力素质测评制度的建立。公司任职资格体系主要包含了四个维度内容那就是知识、经验、能力与职业素养，它们之间相互支持、相互依赖，忽略任何一个方面都有可能造成公司无法获得良好的绩效；在任职资格体系建立后你就可以确认岗位的任职资格了。

将岗位职责与任职资格等信息汇编成《职位说明书》是职位分析最后一养步的活动。《职位说明书》的撰写需要遵循一定的技巧，其中最重要的是将职位的日常工作任务和岗位职责区别开来。

马先生是上海一家手机制造企业的管理中心总监，他计划在2003年底为公司引入推行平衡记分卡与绩效管理的项目，为此他花费了将近半年的时间研究如何运用平衡记分卡来设定目标，编制绩效计划。马先生向公司的董事长说出自己的想法后，立刻得到了董事长的肯定和大力支持。2003年10月，公司组建了平衡记分卡和绩效管理推进小组，董事长亲自担任推进容小组项目指导委员会的项目总监，马先生则担任项目的负责人。

马先生的项目推进小组在公司全体员工的配合下，花费了将近2个月的平时间编制绩效计划，最终他们成功地确定了公司、部门及员工个人的绩效计衡划。2004年元月底他们开始基层员工个人的第一次月度考核。然而让马先生和他下面的人力资源部感到沮丧的是，他们不知道如何收集平衡记分卡长上各个指标“实际值”，他很苦恼地告诉我们：目前公司绩效信息数据收集十与分混乱，人力资源部经理在元月底后被迫花了整整两周的时间向各个部门绩催要指标数据，而他们也不断地在找人力资源部要数据。因为数据收集的原因，元月份的考核一直拖到了2月底才完成，如果那样算完成的话；除了数部据收集存在问题外，绩效的指导与反馈也仅仅是停留在口号上了，日常的绩的效指导与反馈还是像以前一样由各个主管自己来执行，公司没有在方法和运制度上提供任何的约束与帮助；还有考核结果如何与薪酬挂钩也成了让他作头疼的事情，他很困惑地问我：公司绩效、部门绩效与员工个人绩效考核和米员工月度奖金到底是什么关系？员工是月度考核，年终奖金和年度调薪又海如何确定？光有目标一—“绩”的考核，那员工“德”、“能”、“勤”就不考核计了？…
我曾经阐述过平衡记分卡与绩效管理系统设计的两个重要内容，其中运作系统的设计是其重要内容之一。就像本章引例中马先生一样，我接触过很多因运作系统设计不完善而导致平衡记分卡与绩效管理实施失败的案例。众多中国企业在设计平衡记分卡与绩效管理系统时，特别关注于绩效计划的编制，却忽视了运作系统的设计。事实上，运作系统对平衡记分卡与绩效管理在后期的实施效果影响巨大，它是平衡记分卡与绩效管理系统在你公司得到有效实施的重要保证。

运作系统的设计实际上对平衡记分卡与绩效管理整个过程的规范，整个设计的思路与平衡记分卡与绩效管理的四个循环过程紧密相连。它主要绩包括以下三个方面的内容：

1.设计平衡记分卡与绩效管理的流程

平衡记分卡与绩效管理的运作本质需要按照一定的流程来进行，平衡的记分卡与绩效管理的流程是其日常运作的规范与标准。因此设计运作体系运的第一步就是对公司平衡记分卡与绩效管理的流程进行设计，这也是运作作系统设计最为核心的部分，而下面我们所提到的平衡记分卡与绩效管理制条设计。

2.制定平衡记分卡与绩效管理的制度

平衡记分卡与绩效管理的制度（或称绩效管理制度）是平衡记分卡与绩效管理的在你公司日常运作的规范性文字描述，对平衡记分卡与绩效管理的流程与方法进行描述，将是你们在编定制度时所要进行的最重要工作内容之一。

3.制作平衡记分卡与绩效管理的流程表单

在进行平衡记分卡与绩效管理的流程设计后，你还需要制作出流程的表单，这些表单是你公司在后期推进实施平衡记分卡与绩效管理时所需要用到的。如果没有这些流程的表单，公司将无法按照平衡记分卡与绩效管理流程来实现有效的运作，也最终不能实现运作系统的有效规范。

平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容我们不难看出，平衡记分卡与绩效管理运作系统的上述三个主要设计内容是相互联系的：平衡记分卡与绩效管理运作表现为流程的运作，因此它磊是运作系统设计的核心环节，通过流程的设计可以帮助公司规范平衡记分效卡与绩效管理的整个运作过程；而平衡记分卡与绩效管理制度与表单则是管配合流程运作的支持性文件，对于后期流程的有效实施起到十分关键的支持作用。