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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版，针对已经练好内功的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉，或为新区域，新市场，或为新产品，新模式；或为横向一体化，或为纵向一体化，或为转型发展，或为跨界发展等等；行隆咨询帮助客户明确发展空间后，进一步帮助客户明确发展的关键成功因素，建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

如前所述，平衡记分卡与绩效管理的流程设计是运作系统设计的首要内容，也是最先需要设计的内容，进行流程设计首先要对平衡记分卡与绩效管理的流程进行规划，规划的基本方法和我们在第五章所提到的流程规划方法相一致：规划的基本思路还是根据流程的关键控制点对平衡记分卡与绩效管理的流程进行分级，在流程分级的基础上列出需要平衡记分卡与绩效管理的《目标流程清单》；在列出了《目标流程清单》后，你就可以组织推进小组的成员们对这些流程进行描述了。为了便于你更好地理解平衡记分卡与绩效管理的流程设计，我们在这里将结合我们的一个咨询案例与你共同探讨其一般原理：

某制造企业平衡记分卡与绩效管理流程设计案例某制造企业成立于1996年，主要从事电池生产与销售的民营企业，企业现有员工1200人，2002年销售收入3个亿（RMB），利润总额5000万（RMB）；企业的组织架构如下图所示。
2002年底公司高层提出了公司销售收入5个亿（RMB），利润总额8500设万（RMB）的财务目标。但是该企业高层意识到，仅仅提出一个财务目标并不能确保公司战略的实现，企业急需建立起能够承接、支持战略的平衡记分卡与绩效管理系统。

为了提升公司绩效确保战略目标的实现，该公司于2003年3月邀请我们为其提供平衡记分卡与绩效管理的咨询服务。经过前期的项目准备后，我们花了三个月的时间运用平衡记分卡为其建立了公司与部门级的绩效计划体系，2003年5月我们着手设计平衡记分卡与绩效管理运作系统。由于我们建设公司层面的平衡记分卡和绩效计划编制时，曾经进行过流程优化作为配套的项目。考虑到后期运作系统的设计，我们特意在流程优化项目没有对平衡记分卡与绩效管理流程进行描述。所以该企业运作系统设计的第一步就是设计平衡记分卡与绩效管理流程。

进行平衡记分卡与绩效管理流程设计首先就是要对其进行规划。依照流程射影原理，我们根据各个流程的关键控制环节，对平衡记分卡与绩效管理流程进行了分级；同时我们选择了若干子流程作为单独描绘的目标流程。

在这里应当指出的是在流程分级的过程中，我们实际上没有必要把所有的子流程都列入到目标流程清单中去，而是要选择那些对上一级流程影响较大的、并且需要单独描述规范的环节作为下一级目标流程。

我们在对平衡记分卡与绩效管理流程分级的基础上，编制了《××企业平衡记分卡与绩效管理目标流程清单》，其基本内容如下：

在对平衡记分卡与绩效管理流程进行分级并编制了目标流程清单后，系我们就开始绘制流程图，在绘制流程图时该企业组织架构是我们绘制的参统考依据之一，对于流程的每一个步骤，我们在后期编制的《绩效管理制度》中设都予以了详细的说明。下面我们对目标流程的设计情况进行一一介绍：

1.平衡记分卡与绩效管理总流程

平衡记分卡与绩效管理总流程设计和我们在第一章中所介绍的绩效管理四个环节基本保持一致：第一步是构建平衡记分卡，编制绩效计划，该项工作由该公司总经理牵头，人力资源部具体组织，公司各级主管参与；总流程的第二步是绩效指导与反馈，该环节主要是由该公司各级主管执行，各级员工参与的一个活动，人力资源部提供信息收集的支持；总流程的第三步是绩效考核，该项活动由人力资源部组织，公司各级主管与员工执行、参与；总流程的第四步是绩效回报，主要由员工（或下级单位、部门）的直接上级主管提议，间接主管与人力资源部门审批后执行。

2.构建平衡记分卡，编制绩效计划的流程

在平衡记分卡与绩效管理总流程中，构建平衡记分卡并编制绩效计划是其第一个重要环节，对该流程进行优化与描述显得十分重要。由于在本次咨询项目中我们已经帮助其建立了连接公司战略的指标体系，所以在以后每年的平衡记分卡构建与绩效计划制定的活动中，他们首先要做的第一项任务就是根据公司的战略、上年度KPI指标完成值统计及经营总结报告等，召开年度经营策略分析会议最终确定年度经营的方针与重点，进一步确定公司一级的KPI指标体系。在确定公司KPI指标后就进入构建公司平衡记分卡，编制公司绩效计划的环节；公司平衡记分卡与绩效计划确定后，开始进入部门平衡记分卡与绩效计划的编制，公司KPI指标与部门职能是分第解部门指标重要依据；在部门级的平衡记分卡与绩效计划编制后，就可以开意始构建个人的平衡记分卡编制绩效计划了。部门KPI体系与《职位说明书》是构建员工个人平衡记分卡与学习发展计划的重要依据。

3.计划调整流程

公司、部门及员工的绩效计划一旦确定后原则上就应当保持一定的稳记定性，但是当企业生产经营的环境发生了重大变化或不可抗拒因素导致计划无法完成时，还有必要对原来的计划进行调整。该公司高层向我们反映上公司以前在管理中就存在计划随意变更的不正常现象，为了确保计划调整绩的严肃性，引导企业计划管理行为，我们还特意设计了计划调整的目标流效程。无论处于何级别的员工与主管在计划执行过程中需要对其进行调整管时，必须首先填写《计划调整申请单》，并提交直接上级确认签字后，由间接上级审批，人力资源部备案。例如，某部门经理提出调整部门的经营计划，运其《计划调整通知单》必须由其直接分管副总签字确认，并经过总经理审批、作人力资源部审批后方可执行。

4.KPI信息收集流程

各个层级平衡记分卡都列出了KPI指标值，但是无论执行绩效的指导计与反馈，还是进行绩效考核都必须及时获得KPI指标实际完成值的数据。

这也是平衡记分卡与绩效管理流程中设计的一个重点与难点。我们在项目前期的调研中就发现该企业的信息管理系统十分薄弱，企业信息数据的统计十分混乱。为了确保平衡记分卡所需要的信息能够得到传递，我们将平衡记分卡的KPI信息数据的收集作为一个非常重要的目标流程。

KPI信息收集流程首先要确定各部门对KPI信息的需求，各部门所有的考核指标（含部门内员工的考核指标）就是其需求的内容来源，人力资源部应该根据各部门的考核指标填写分部门的《部门KPI信息需求表》，该表上都详细罗列了需要的KPI的名称。