淡马锡的绩效激励机制，新加坡政府委托淡马锡公司管理新家坡航空、胜宝旺造船厂、新加坡开发银行等36家国有企业。行隆咨询在绩效管理培训“TSPM全面战略绩效管理”中也提过。

行隆咨询给医药连锁讲解绩效激励机制

政府赋予它战略宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献。”专注战略绩效超过12年的战略绩效专家上海行隆咨询提出战略绩效体系包含一个中心，两种机制。淡马锡围绕这个中心，充分应用绩效的管控机制和激励机制创造了骄人的业绩。上篇文章我们谈过淡马锡的绩效管控机制,这次我们说说他们的绩效激励机制。
淡马锡对下属公司的负责人同时采取两套紧密结合的业绩考核与激励方案：一个是年度业绩考核与激励；另一个就是类似经济增加值EVA的EP考核(以下用经济增加值代替)与激励。淡马锡的绩效考核与薪酬是紧密挂钩的。其薪酬由四部分组成：基薪、年度业绩奖励、经济增加值奖励和股票奖励。其中基薪指不考虑工作表现定期支付给负责人的市场价值，占总薪酬的30%—50%。年度业绩奖励是在年度内为公司所付出的努力，最高为不超过3个月的基薪。经济增加值奖励，是指为股东带来长期的最终回报而获得的奖励。股票奖励让负责人与股东拥有共同的利益，并营造企业主人的心态。
1.年度业绩考核方式：年度业绩考核利用BSC额思想确定目标及打分。根据企业的中长期发展战略目标和年度预算确定当年负责人及核心层的年度考核目标。淡马锡根据自身情况制定的年度业绩考核指标通常包含以下几个方面：
(1).业务发展状况：权重40%-60%；
(2).组织发展状况：权重20%-40%；
(3).人力资源发展状况：权重10%-30%；
(4).个人自我发展：权重5%-15%；
(5).社会责任：权重5%-10%。
2.经济增加值考核方式:淡马锡控股在考核过程中认识到，经济增加值并不是一个简单的利润或回报率的概念，而是代表了企业投资所产生的回报与投资机会成本之间的差额。通过经济增加值评价企业的经营业绩，它所蕴含的基本思想是：只有投资的收益超过资本成本，投资才能为投资者创造价值。在完全竞争的市场条件下，这一概念可以纠正企业规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性，可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力，体现现代公司最终的经营目标。
(1).经济增加值在各方的分配比例。通常情况下，公司完成经济增加值业绩目标，则高层管理人员及全体员工可分得经济增加值的10%-30%，其余部分在股东、公司之间分配。
(2).经济增加值业绩奖励额的确定。在经济增加值的奖励总金额的确定上，淡马锡控股及其所属企业通常考虑三个因素：一是股东愿意与公司高管层及全体员工分享多少利润；二是公司业绩能取得多快增长；三是在相对比重上，如何权衡经济增加值的当期值及未来的增长。
(3).经济增加值奖励的发放。每人都有一个经济增加值奖励的账户，通常情况下奖金当期只发放1/3，其余部分在每人的账户结存，并根据以后的经济增加值增长情况及个人工作表现来延期支付有关奖励。
(4).以经济增加值为基础的薪酬结构的优势。以经济增加值为基础的薪酬结构的优势至少有四个方面：
第一，使雇员的利益与投资者的利益一致，雇员收入直接与股东赢利挂钩，形成同一阵线；
第二，不设上限，也没有底线，有利于鼓励全体雇员尤其是高层管理人员为提高个人财富而努力提升公司盈利；
第三，薪酬具有合理的稳定性及保障性，只要达到盈利目标，即可享有丰厚酬劳；
第四，由于经济增加值奖励是扣除股东成本后计算的，因此股东认为是应当承担的合理成本。