空降人力资源经理不败策略五，行隆咨询在绩效管理咨询“战略绩效管理咨询之建系统(1.0)”也提到过，让你获得一个较好的存活空间，接下来就要展开你的全面攻略了。

行隆咨询为统一集团讲解人力资源

我们知道，要做成一件事情，首先需要进行诊断。一般来说，最好能先得出两个方面的结论：公司管理的肌体状态，和公司目前人力资源的发展状态。
一个企业就像一个人体，如果管理中出现了严重的问题，甚至引发了危机，可以说它有了“疾病”，需要治疗；如果管理中其实并不存在急迫的问题，也没有明显的危机，只是整体上管理力不强，或者管理中并没什么明显问题，只是希望整体的管理能力更强，以适应未来的竞争，可以说它是“身体虚弱”，需要补充营养，有效疗养，或只是需要“健身”。
诊断后必然要提出对应的方案，此时一定要正视公司管理的肌体状态，选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案，或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决，就直接开出一堆“营养品”，企业会受不了这样的“补”而无法吸收，甚至产生不良反应。而有些新跳槽的人力资源经理眼界太高，或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题，手里拿着一大堆“健身计划”，不管三七二十一先给企业用上再说，想象一下，一个生病的人勉强进行健身计划，还不被折磨到吐血而亡？
所以，先做出管理肌体的诊断，合理地开出处方，是一个“管理良医”必须遵循的原则。一般来说，企业处于亚健康状态的比较多，或者有些小病痛但不至于要动手术，你可以边对症开出治疗的处方，边开始考虑疗养方案甚至健身计划。
接下来还需判断公司目前人力资源的发展状态是什么。
从客观规律来说，人力资源的发展状态或管理的深度是分几个阶段的，其进程就像建房子：最初状态的就是进行简单的劳资管理，能保证员工入职手续的顺畅和基本档案完备，基础的公司规章和作业培训能正常实施，需补充的员工有人负责去招聘，根据的也只是最为基础的流程和标准，这是一家企业人事管理的最原生状态，就像建房子前先有了一块地。进一步的状态是，各个专业模块划分清晰，制度和流程明确，单模块的运转仅从流程上说比较顺畅，职责清晰，人事信息管理也基本电子化，用一个比喻说明就是，构建人力资源大厦的砖石都已烧制好了。