古代领导解决绩效的绝招之赵惠王，将相不和，赵惠王的绩效评价败笔。

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“负荆请罪”是有名的历史事件，在这里我们要关注廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，以及作为评价者的赵惠王。在《史记?廉颇蔺相如列传》中，司 马迁用关键事件描述法来说明蔺相如的绩效。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，“价值连城”。但秦昭王“愿以十五城请易璧”的报价明显缺乏诚意和契约约束，这个交易也没有发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击；第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老板保住 了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。
另外一位被评价者——廉颇，是攻城掠寨的高手，享有国际声誉。一个例子可以说明他在赵国的地位：秦王邀请赵惠王访问秦国，赵国内部的判断是，这次会面风险很高，赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑，最终决定赴会。廉颇送行时说：“王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为 王，以绝秦望”。能够与现任领导探讨继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，经过一系列关键事件的绩效评价之后，地位却排在了蔺相如的后面。
在评价廉颇和蔺相如的绩效贡献，确定职位排序方面，赵惠王缺乏明确的标准，而且与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇沟通不足。否则，廉颇也不会抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。“将相不和”的事情闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认 为他过于懦弱而要求辞职。
此时，赵惠王作为领导者，造成将相不和的关键责任人，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，“舍人”能不能做“上卿”；以及如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献。还应斟酌，对蔺相如两次卓越的绩效表现，是提供物质奖励更好，还是提供职业发展机会更好？面对绩 效管理过程中出现的将相不和，又该如何解决？但赵惠王没有思考这些问题，在将相不和的关键事件上没有作为。若不是廉颇、蔺相如这两名“员工”胸怀坦诚，管理者的败笔甚或酿下灭顶之灾。