继《企业绩效管理制度的7种考核方法前篇》，目标管理（MBO）和关键绩效指标（KPI）这两种方法的差别不大，可是说KPI是MBO的微创新，它们的优势是开始用目标去统领团队的工作方向，让团队心往一处想，劲往一处使，相对于前面的方法无疑是一个巨大的进步。他们的第二大优势则在于开始贯彻P(计划)D(执行)C(检查考核)A(改进)管理循环，通过循环推动企业持续改进，可持续发展。他们的问题在于如何做好长期目标与短期目标的平衡，如何做好财务目标与非财务目标的平衡是个挑战。
平衡记分卡（BSC）则既具备了MBO和KPI的优势，又很好的处理了长期目标与短期目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡。不过BSC的应用对国内很多企业来说简直是个灾难，原因是BSC的应用需要企业在战略管理、流程管理甚至信息化等方面有着较好的管理基础，同时需要企业在管理理念统一和管理变革上有丰富的实践经验。
OKR（Objectives and Key Results）全称是目标与关键结果法,其实更好的翻译应该是目标及关键行动(任务)法,自1990年在Intel 诞生以来，特别是1999年由投资银行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后帮助这些公司从小做到了现在的规模。其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司、创意公司如皮克斯动画，都曾经全部或部分采用这种方法。纵观所有的绩效考核方法，OKR是唯一产生于企业内部，来自于实践中的绩效管理方法。OKR除了量化之外的最大优势是从指标到行动：战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标，而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。如果不能将战略转化为行动，转化为员工的行动，目标和指标只能互相“干瞪眼”、“干着急”咯。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。
OKR，O(Objectives)是目标,KR(Key Results)是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上，我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了实现目标，我们必须做什么？看来OKR要的不仅仅是“指示灯”，而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目标的行动，可衡量的行动。