绩效管理双刃剑

绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。这座连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙。企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工则在表单上弄虚作假。
绩效目标制定得越高越好吗？如何确定最佳绩效目标？应该重点考核哪些工作指标？企业如何通过管理和激励确保员工完成绩效指标？
本期《对话》邀请行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师宋劝其、上海家化联合股份有限公司公司董事、总经理曲建宁、与合胜计算机科技有限公司总经理施巍一同探讨上述绩效问题。
不少管理将绩效目定高视为提高员工效率的利器。实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象。例如员工为了降低库存，甚至把库存产品埋在地下。出现这种现象，与绩效指标的制定关系很大。绩效目标是否设立得越高越好？
宋劝其：绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务，但目标制定得太高，员工无法实现就不会认同、接受，因此消极怠工甚至辞职。德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作，也是检验一个管理者是否称职的核心原因。”公司所有的工作都是从制定目标开始，然而根据我们的调查，95%的经理人每个月花在讨论目标上的时间不超过1小时，对设定目标的重要性缺乏认识。总结起来，有三种情况最容易出现目标设定偏差：第一，人员更替，新官上任不了解公司情况就下达任务；第二，领导人盲目将压力下压到下属，只定战略不定支撑战略的具体计划是常见的管理误区，正如巴菲特所说，没有计划就等于正在计划失败；第三，没有制定目标的正确流程，公司相应地缺乏业务现状和解决问题能力的讨论机制。
绩效目标应该如何制定？
宋劝其：制定绩效目标的过程就是将公司战略分解成具体行为的过程。从公司层面来说，确定绩效目标值往往要根据三方面因素综合考虑：行业增速，企业历史发展数据和企业现状诊断。如果企业在行业内的市场占有率不高，行业对企业影响大不大，就应该重点关注自身问题。通过诊断企业问题，不仅能够梳理绩效目标，也有助于调整战略方向。
从中层领导的角度来说，可以通过五个步骤来制定部门绩效目标（参见表一）。这个过程中有两点要特别注意。首先是目标必须可以衡量，德鲁克曾经说过，没办法衡量的事情就没办法管理，管理首先要衡量。但是衡量不是量化，很多领导者将不适合量化的指标直接抛开，或者通过一个复杂的公式机械量化，都不会取得好的效果。应该将可以量化的工作量化，不能量化的工作具体化。另外一点就是当出现不可抗力影响目标实现时，一定要通过必要的程序和流程修改绩效目标，保证目标的严肃性。
如何确定绩效考核指标最为合理？
宋劝其：不同绩效指标直接影响生产效率，定绩效指标的最核心思想就是要什么考核什么，考核什么就会得什么。例如一个医药销售公司，如果实力雄厚，希望立即占领市场就重点考核医药代表开发的医院数量；如果规模较小，或者处于深挖市场阶段则考核药代的单院利润。在不同考核指标下，员工具体工作内容就会变化，从而将公司的战略转化为员工的行为。制定绩效指标指标还要根据公司的管理基础，指标太多考核困难，员工改进自身也无从下手。
绩效指标体系可以通过三个途径获得：第一，从公司战略目标体系分解出指标体系；第二，从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；第三，通过关键流程控制点获取需要改进的内容，例如生产对采购的要求，销售对生产的要求。好的指标有八个标准：可以衡量、上下一致、能够完成战略、能够实现、与工作相关、可低成本获得、相互支撑、不仅有结果目标，也有过程目标。