绩效管理方法管控流程，平衡计分卡与绩效管理经典案例解析。
除了解决“利益问题”外，精神层面的激励也是我们不容忽视的，我们可以通过企业文化的培育来实现精神激励，提升员工的“愿力”。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力所发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更有效。
因此企业员工战略执行“愿力”的构建，要求我们必须将部分人力资源管理手段与企业文化结合起来运用。
能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使你的企业有了“目标与责任”，具备战略执行的“愿力”，但是如果缺乏执行的能力，同样不能取得预期的战略执行结果。
我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力，组织能力是指组织内部所具有的能力。组织管控模式、管控流程与组织架构对组织能力会产生重要的影响，同时三者之间存在重要的互动逻辑管理，其主要表现是：
在组织管控模式下，管控流程实际上就是总部与子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而组织架构则是落实管控流程的重要前提、载体，如果组织架构与流程不配套，管控流程则无法得到贯彻实施，组织管控模式也无法落地。
个人能力是指员工个体的能力。提升战略执行的“能力”要求我们必须思考一个问题：我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障公司战略的有效执行？“基于能力素质模型的任职资格体系”能很好地解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，建立一个胜任岗位的能力模型。“基于能力素质模型的任职资格体系”实际上是公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，获得良好执行的“能力标杆”；通过员工实际能力与能力标杆对比后，我们还需要通过公司的人力资源招聘与培训体系来弥补员工能力的差距。
战略执行力公式的三大要素相互影响、相互支持地决定着公司战略执。