绩效考核管理咨询平衡记分卡，自1990年平衡记分卡正式问世以来，全球的很多企业都开始引入了平七衡记分卡的实践项目。为了帮助你更加真实地认识平衡记分卡在实践中的国成效，在此我将介绍几个其中比较著名的平衡记分卡实践案例。

美孚（Mobil）石油公司的平衡记分卡实践，可以堪称平衡记分卡实践历战史上一个最为经典的案例了。1993年的营运绩效是同产业中的最后一名，为了改变这种不利的局面，美孚在1994年开始它的平衡记分卡项目。
在实施平衡计分卡的过程中，美孚的润滑油经营单元走到了整个公司施存的前列，它的主要做法包括：
1.建立平衡计分卡的战略目标。
2.以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。
3.按职能部门成立工作小组。为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部解门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工决业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表方小组。
4.重整内部业务流程。
5.建立部门、小组、个人绩效因果链。将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。依照因果链，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业日标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。
6.依据因果链，建立部门、小组、个人的平衡计分卡。其中，小组又为个人在建立计分卡时设立了特殊标准：个人计分卡必须支持管理者的计分卡；
计分卡必须包括一个目标和支持其他部分业务的指标；每个管理者必须有目标和指标，并且指标与评估和雇员发展相关；计分卡必须包括提前和滞后反应的指示器；一个最低目标和各方面的指标体系；至多15个指标；任何改变需要管理者和雇员一致同意。
7.建立统一的管理者和雇员奖惩制度，员工内部流程培训等。1995年是美孚通过记分卡运作的第一年，当时公司确定了两个十分重要的战略重点：生产力与发展。通过平衡记分卡，美孚上述战略得到了正确的落实与实第践。美孚公司单位产品成本节约了20%；1994年~1998年连续四年，每年一的产品质量得到不断提高；每年产出损失率减少70%；安全事件导致误工减章少80%；环境事件减少63%；同时美孚的客户满意度在增加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平2%以上；创新司的“美孚绿色通道”促进了快捷服务。改善经销商培训和提高质量确保了专企业化的、友善的服务。