任何一种管理方法和管理工具的产生都有适合其生长的环境和土壤。OKR当然也不例外。我们很多企业在引入管理工具和方法不成功的其中一个非常重要的原因就是仅仅移植了“橘树”而没有引入和培育适合其生长的土壤和环境，导致新引入的“橘树”没办法活下去，更不提发展和产生效果。

OKR的萌芽和产生的环境和土壤主要有两个方面的内容，一是知识型员工是主要的劳动者；二是Intel公司的创新文化。

正是由于全文所述的知识型员工有强烈的自我价值实现愿望，有较高的个人素质，有很强的自主性，有高价值的创造性劳动且劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量等特点。因此对知识型员工的进行管理必须与其他员工的管理有所不同。前些天，Facebook的CTO布莱特•泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga的CEO马克•平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑。

美国著名知识管理学家玛汉•坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

湖南卫视是卫视中的翘楚，其成功与正确理解、把握和应用知识型员工的特点有很大的关系。电视湘军的“统帅”魏文彬等湖南广电局领导都特别重视人才，魏文斌有句名言：“知识分子什么都不要，只要理解；知识分子什么都不怕，就怕不尊重。正是这种鼓励创新的用人思路，为电视湘军的人才发展营造了宽松和谐的空间，取得了卓越的成绩。

OKR之所以在Intel公司诞生与Intel公司的文化和氛围有着密切的关系, Intel公司的企业文化的核心即6个价值观，在公司历史上一直扮演很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”，“成为最佳的工作环境”。一直以来，Intel公司致力于创造一个好的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。特别是其中的以结果为导向”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”为OKR的诞生提供合适的水分和充足的养分。具体体现在Intel公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。具体操作方法就是管理者与员工之间的“一对一会议”，员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式，鼓励员工面对面讲出其真实想法。现在Intel公司每个员工都了解公司的“一对一会议”制度，都有权力要求召开“一对一会议”。所以，新员工来到公司不久后，就能意识到这是一个能充分发挥自己意见的工作环境，自己可以持有一些反对意见和问题，而且还可以利用公司“建设性对抗”机制提出问题，使这些问题得到解决。