公司战略规划图BSC，接下来你要做的就是将它们拿到战略研讨会上再次与参加会议的人进行确认。在会议刚刚开始的时候，你可以用事先制作好的PPT文件，向大家展示栩栩如生的《战略规划图》，现在你要做的就是用慷慨激昂的语调去勾勒公司未来的战略宏图：“我们的愿景是成为××行业的领导者。
由于目前我们处于快速成长时期，我们的股东们一直关注于收入的增长。在2008年，我们的销售收入目标是…，而支持这一目标必须要我们关注三个方面的指标……在内部运营方面我们必须致力于顾客在交货时间、产品性能、质量、品种与售后服务的改善，所以我们关注我们的创新能力，在明年我们的新品上市周期应当快于目前行业平均产品换代6个月的周期，我们的产品在性能上必须达到98%达标率……”当你在所有参会者面前讲述完你们宏伟的战略后，那一阵阵热烈地掌声是在告诉你：他们都赞同你所说的一切！
分配指标权重，确定指标值，在你的《战略规划图》得到参会人员的确认后，你所要做的就是分配公司层面考核指标的权重，这一步还能够帮助你们最终确认公司层面的考核平指标。事实上我一直强调考核指标的数量不能过多，因为如果考核指标过衡多，则不利于权重分配并突出公司战略的重点。在进行指标权重分配时，你记可以顺便引导你公司董事会及总经理考虑以下几个问题：公司所选择的考核指标的数量是否过多？如果按照该数量的指标权重分配是否低于5%（如果考核指标的权重低于5%可以考虑取消或合并一些指标）？是否不利于总编经理关注整个公司战略重点？如果指标过多是否可以对相关指标进行合并制或精简？
总之，《战略规划图》中的几十个指标不一定全部用来在公司层面绩进行的考核的，虽然它们都显得十分重要，但是你还是回想一下我们在本章年开始时所提到的突出重点的原则吧！尽量去选择那些滞后/结果性的指标，否则就会分散被考核主体的注意力。