行隆咨询提供南京战略管理咨询服务，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，我们可以依据，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。

《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？

我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被《哈佛商业评论》誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。

位于浙江玉环的苏泊尔炊具有限公司可能是民营企业中运用平衡计分卡取得成效的例子之一。苏泊尔公司的总裁助理、兼平衡计分卡项目负责人王丰禾向记者说：“平衡计分卡给我们的经理层带来了一种思维上的转变。并且，公司内部的沟通也大大加强了，因为平衡计分卡是从纵向、横向来‘审察’企业，这就使各部门不得不进行沟通。平衡计分卡使得部门经理从企业的战略出发，自发地与各部门沟通、横向协助。”

2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）绩效管理体系来到了我们身边。