行隆咨询提供嘉兴企业管理咨询服务，当考核重点是开发医院的数量的时候毫无疑问这时候医药代表的日常工作一定是去和医院的院长、副院长等药事会成员；当考核重点是单个医院的利润的时候医药代表的日常工作对象自然而然就变成了处方医生或者科室主任。通过这个案例我们可以清晰地发现通过考核指标的设定，我们将公司的战略转化成了员工的日常行动。考核指标发挥了管理者的指挥棒的作用，变成了看不见的手。

因此在确定考核内容的时候，我们首先要确定的是公司要什么，也就是公司的战略目标，然后思考公司找我要什么，我要的下属做什么，做好的标准是什么。之后思考清楚我们要什么，才能知道我们要考什么？只有要的内容和考核的内容一致了，才能确保个人、团队和公司的高效运行。

曾经先后担任过百安居中国区总裁和阿里巴巴总裁的卫哲在接受记者采访时谈到伦敦商学院EMBA两年学习收获中说这两年中收获最大的就一句话“如果你不能衡量，你就不能管理”。这句话来源于管理学之父彼得·德鲁克多年研究和实践总结。哈佛大学教授、平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰告诫企业实施平衡计分卡的注意事项时也反复提及这句话。

任何事情，如果你不能衡量，你就不能清晰的描述出来。如我们说一个销售员非常非常能干。这样的表述我们只知道这个销售员不错，具体多能干很难明白。那么我们换一个表述再看，我们说小张这个汽车4S店销售员很能干，同事的平均业绩是5辆车/月，小张的销售业绩是50辆车/月，而且没有一个客户投诉。这样的表述我们就非常清楚小张的能力有多强。

不可否认，多数情况下，如果你不能清晰表述一件事情，说明你还没有真正完全理解这件事情。一个人要去管理一件自己都没有完全理解的事情，其难度可想而知。

可见这里的核心就是“衡量”，衡量并不仅仅指量化，如果把衡量和量化划等号那么在实践中会出现的问题就是为了量化而量化，导致问题复杂化，我们之所以衡量就是为了把复杂问题简单化，把小张能干这个复杂的问题用50：5的形式简单化，简化到就算小学没有毕业的人都能懂。那么如何衡量呢？联想集团的创始人柳传志在提到对下属工作要求的时候强调衡量，他说衡量就是“能量化的尽量量化，不能量化的要具体化。”