行隆咨询提供绩效管理咨询项目建议书服务，公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：

以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标； 代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构； 建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。

过去，组织对于员工的绩效评核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何贯彻组织的命令……等。谈到此，戴秋芸不免莞尔一笑，她认为，过去的组织对员工评量的准则的公平性似乎有点见仁见智。因此，她再次强调平衡计分卡的概念，对企业而言是迈入信息时代的策略管理工具，它可以专业导向控管整个组织的流程及调整组织的动向。

据统计，目前国内约有25%的公司机构正在导入平衡积分卡，虽然相对于先进国家90%公司采用平衡计分卡作为企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。姑且不论平衡计分卡在国外实施的实际成效，但是如果不能适当的本土化，其推行的结果恐将步十年前喧腾一时的改造工程后尘，落得雷声大雨点小的结果。

平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状况。他并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了客户，内部流程和学习与成长这三个方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，从而为企业的绩效评测管理，提供了立体，前瞻的评测依据。

平衡记分卡无论从理论的科学性，还是实践操作的完整性都是个非常好的工具。不过这也带了另外一个问题，就是操作起来太复杂。对企业管理基础要求比较高，导致很多中小企业，发展过程中的企业很难实施成功。这也是国内企业实施平衡计分卡成功案例较少的原因之一。