大凡老板，都是忙忙碌碌，终日不见人影的。更有甚者，将公司内外的大小事务全部纳于自己的“掌控”之下，恨不得能分身。有调查公司对珠江三角洲地区101位企业家进行了一次深入的电话访问，被访对象中85%以上为企业的最高层管理者（董事长、总裁、总经理）。调研发现他们每周工作时间超过60小时，超过国家规定的工作时间60%调查表明，企业高层管理者每周工作时间超过60小时，相当于一周只休息1天，每天工作10个小时以上，与国家规定的37.5小时的周工作时间相比，超出60%。不少高层管理者表示常常全周无休，每天工作12～16小时，睡眠不足6小时。还有就是压力大等等长期如此就会带来一系列的问题。

我们都知道，企业一旦开业涉及的事情实在是太多，太复杂。你想什么都管,结果就是什么都管不了，什么都管不好。

我们每个人的时间、精力甚至专业都是十分有限的。而企业的事情又太多，这样一对矛盾迫使我们不得不把有限的精力集中到最能产生价值的地方。

十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度·帕累托所提出“重要的少数与琐碎的多数”原理。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕累托曾提出，在意大利80％的财富为20％的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现，在社会中有许多事情的发展，都迈向了这一轨道。目前，世界上有很多专家正在运用这一原理来研究、解释相关的课题。例如，这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”，即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。

那么维尔弗雷德·帕累托到底发现了什么呢？在偶然对19世纪英格兰地区财富与收入的分配模式进行观察的过程中，他发现被抽样调查的人里，少数人占有了大部分的收入和财富。也许这还没什么值得惊讶的。但是，他同时发现了另外两个他认为非常重要的事实。其中之一就是，在某一群体占总人口数的百分比（即总相关人口的百分比）与这一群体所享有的收入或财富之间存在一种恒定的数量关系。简而言之，如果20％的人占有80％的财富，那么你便可以确切地推测出10％的人拥有65％的财富，或者说，5％的人拥有50％的财富。其中，百分比并不是关键，关键是相关人群中财富分配呈现出一种可预见的失衡。

另一个让帕累托激动不已的发现是，在他观察不同时期或者不同国家的相关数据时，这种失衡模式持续性地重复出现。不管是观察英格兰地区早些时期的数据还是其他国家同时代或更早时期的可用数据时，帕累托都发现了这一反复出现的相同模式，而且极其精确。

无独有偶，后来哈佛大学语言学教授乔治·齐普夫（George K.Zipf）。1949年，齐普夫发现了“省力原则”，这实际上是对帕累托法则的再发现和详尽阐述。“省力原则”认为，各种资源（人力、货物、时间、技巧以及其他任何生产性资源）都存在一种进行自我调整以实现最小化工作量的趋向，因此，大约20％-30％的资源占到与这一资源相关生产活动的70％～80％。齐普夫利用人口统计、文献、语言学知识及行业行为来展示这一失衡模式的持续性重现。例如，他分析了1931年费城20个街区的结婚证发放情况，发现70％的姻缘是在那些相距约6个街区的人们之间结成的。顺便一提，齐普夫还用另一法则证明杂乱无序的合理性，从而为散乱的书桌提供了一个科学的解释，即使用频率较高的东西更靠近我们。因此，聪明的秘书早就知道常用的文档不必归档。

80/20法则之所以如此重要，在于它的反常规性。我们习惯于认为所有的事情都同等重要。例如，所有的客户都同样重要；每一笔生意、每一件产品、每一份销售收入都很有价值；所有的公司职员几乎都无可替代；每一所大学都很优秀；甚至于我们所度过的每一天、每一周、每一年都非常重要；对我们而言所有的朋友都是有益的；我们也应当对所有的咨询或者来电访问一视同仁；此外，所有问题都有一大堆原因，因此没有必要区分其中一小部分关键性因素；所有的机会都大致同样宝贵，因此我们不应当放弃任何一个。

80/20法则还认为，当我们知道了原因和结果间的真实关系，我们很可能会惊讶于它们之间巨大的不平衡性。不管这种不平衡性达到何种程度，它都超出了我们之前的预期。主管们可能早就预感到经营某些产品会比经营其他产品更赚钱，但当了解其中真正的差异之后，他们仍会感到非常惊讶甚至哑然失声。再比如，教师们可能认为他们班上大多数违纪或者逃课行为是一小部分学生干的，但如果认真分析记录，就会发现违纪行为与违纪学生数量之间的不平衡远超出他们的想象。我们有时也会感到某些时段的时间比其他时段更加宝贵，但如果我们计算一下投入和产出就会发现二者间的差距异常巨大。

在企业界IBM是最早、最成功发现和运用80/20法则的公司之一。正是在IBM的带动下，20世纪60—70年代间成长起来的大多数计算机系统专家都熟悉了这一法则。1963年，IBM公司发现，一台电脑大约80％的工作时间是在执行大约20％的程序代码。该公司立即更新了它的操作软件，使这20％的程序代码更易于操作、更人性化。通过这一改革，在大多数应用领域，IBM公司的电脑比其竞争对手的产品更加高效、快捷。其他研发第二代个人电脑和应用软件的计算机公司，像苹果、莲花和微软等也在研发过程中运用了80/20法则。这就使得它们的电脑产品更便宜也更好用，从而极大地方便了新一代客户，包括原先对电脑敬而远之的“电脑盲”。

学会运用80/20法则可以极大地改善我们的生活质量。人人都能够生活得更加高效、更加幸福；每个营利性公司都能赚取更高的利润；所有非营利性组织都能向社会提供更多服务；每届政府也都能够为人民谋取更多福利；每个社会成员和团体都有可能以更少的付出和投入获取更多的收益、避免损失。这一进步的核心是一种替代过程。在某些特殊场合弃用或者少用作用效果不明显的资源，而尽可能多用一些能发挥巨大作用的资源。每一种资源都能得到最佳配置。不管在何种情况下，弱势资源都能够像强势资源一样得到最大程度的运用。

几百年来，商业经营和市场运作已经将这一替代效用发挥到了极至。法国经济学家萨伊（J.B.Say）发明了“企业家”一词。他认为“企业家将经济资源从生产力低下的领域转移到生产力和产出相对高的领域”。但很有意思的是，80/20法则也指出商业经营和市场运作远未实现这种最优化的结果。例如，这一法则认为20％的产品、客户和雇员实际创造了80％的利润。如果确有其事——各种详细调查研究也证明了确实存在这种极度失衡模式——那么，这意味着市场运作离高效或者最优仍有相当差距。这一情形表明：80％的产品、客户或者雇员仅仅贡献了20％的利润；仍存在很大的浪费；由于大量低效率资源的存在，公司大部分高效资源的作用得不到发挥；如果能够卖出更多高质量的产品、雇用更多高素质的职员或者吸引更多的顾客群（或让顾客愿意多买公司的产品），那么利润就会成倍增加。

80/20法则也被推广至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。例如，在企业中，通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧；推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。“80/20”原理对所有人的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。

在企业管理的内容种常有如下几种二八定律：一是“二八管理定律”。企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销定律”。经营者要抓住20％的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

在商界，许多有关80/20法则的案例已经得到了验证。通常，20％的产品创造了80％的销售额，20％的客户资源为企业带来了80％的收益。这就是说，20％的产品或客户资源通常能占到一家企业利润的80％。

在绩效管理的内容中也早早就开始对二八定律进行了成功的应用，我们常常说的关键绩效指标（Key Performance Indicators简称KPI）即是这一原则的充分体现。 关键绩效指标是体现企业战略并能促使战略实施的指标。关键绩效指标是企业战略经过层层分解而成的，它是连接企业战略和员工个人绩效的桥梁。员工通过关键绩效指标目标的完成来为企业战略的实现服务。同时，关键绩效指标是主管和员工沟通的工具。关键绩效指标是用于考评和管理的被考评者的可量化或者可行为化的指标，关键绩效指标要么是可以量化的，要么是可以行为化的。如果两个特征都没有办法满足的指标则不能作为关键绩效指标。

确定关键绩效指标后还要确定关键绩效指标的目标，确定关键绩效指标目标有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指关键绩效指标目标要具体，不能笼统，能让员工明白做什么或者完成什么；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标目标是数量化或者行为化的，员工能够知道如何衡量自己的工作绩效，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标目标在付出努力的情况下可以实现，没有超出员工的实际能力，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限，员工知道在什么时间内完成自己工作。在现实中经常有些指标目标是无效的，如提高交货及时率，这样一个指标目标看似使有效的，实际上它不但不具体而且无时间限制甚至没有量化。

通过关键绩效指标KPI的提炼，目标值的设定，过程的监控和考核。对影响企业绩效的关键环节，关键纬度和关键措施有一个较为全面的把握。从而确保企业绩效目标和企业战略目标的实现。