1996年发表在《哈佛商业评论》1/2月号上的《Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System》一文，标志着平衡计分卡从一种绩效管理体系跃升为一种战略管理工具。而2000年9/10月号的《Having Trouble with Your Strategy? Then Map it》一文，则显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。在这篇文章中，平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图”这个工具。

对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理的难处莫过于战略之心，很多企业的战略都策划的很漂亮，但是成功执行得不到三分之一，而执行战略的最大难处莫过于使员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型组织”中，战略不是仅仅企业CEO、高管团队的事，而是企业内部每个人的事。只有每个人都领会了公司的战略，整个企业才能变成一架协作有序，不可阻挡的战略执行机器。

战略地图是一幅画，这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源——包括公司文化和员工知识、技能、经验等无形资产——转化为有形的顾客和财务结果的过程。在战略地图中，平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长角度形成了一环套一环的因果关系链，这个链条的一端是企业希望获得的结果，其它部分则是这些结果的驱动因素。

最终，平衡计分卡有了这样的定义：“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度}，才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。当然，支撑这个定义的无形的内容就是企业的绩效管理体系。

时下，平衡计分卡（the Balanced Scorecard）的概念在国内正日益引起企业管理界的重视，但在业界也引起了某种程度上的激烈讨论。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是由于跨国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最为头疼的人力资源部门似乎又看到了新的希望，于是纷纷学习平衡计分卡知识，希望效法其原则用于企业的绩效管理。但在实践操作中又发现难度极大，于是又认为平衡计分卡不灵，不好操作，或不适合中国企业国情。

设计一个量身定制的“战略地图”，是企业实施平衡计分卡成功的关键，进入21世纪后，平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）提出了战略地图与战略专注组织（SFO）的概念，是对平衡计分卡的又一重大贡献。如果仅从4个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去订立关键成功因素是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图。每个企业都有自己独特的战略地图，因此不必太关心别的公司用什么指标，企业应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！