战略地图法。在一次采访平衡记分卡和战略地图的创始人之一罗伯特·卡普兰时，他这么说“平衡计分卡让你能够从多个维度来衡量战略目标的完成情况，让你能够管理以前难以管理的无形资产以及驱动战略成功的流程，但是它没有解决好如何描述战略这个问题。有了战略地图，我们才能够清晰地描述自己的战略。”

在战略地图出现以前，还从未有过什么通用的工具可以描述形形色色的战略。战略地图为人们提供了一种通用的战略描述语言，所有的组织都能用战略地图来描述他们的战略。可以打这样一个比方，平衡计分卡就像是企业所用的资产负债表和损益表，虽然公司的规模和所在的行业有很大的差别，但是它们都能用一套标准的财务报表来汇报自己的财务结果，描述自己的资产、负债和利润等，以后各种组织也能够用一种标准的语言－战略地图来描述自己的战略。由于使用了相似的框架和结构来描述战略，它们之间也就有了比较战略的可能。

此外，战略地图还把四个维度通过因果关系联系了起来。原来的平衡计分卡只是告诉大家要从四个维度来衡量公司的业绩，但是在这些维度之间是没有联系的，是相互独立的。现在，通过战略地图它们建立起了逻辑联系。如图3-7所示就是用战略地图描述企业战略例子。

用战略地图和平衡计分卡结合来开发企业的关键绩效指标主要分以下几个步骤来完成，首先是通过战略地图来明确企业战略主题；接着明确各战略主体应的目标；最后目标来确定指标，汇总后即为企业级关键绩效指标。如表3-4所示。

确定完公司级关键绩效指标之后，紧接着就是要确定各部门指标，部门级关键绩效指标主要来源于两个方面：一是公司级关键绩效指标分解；二是部门的关键职责提炼。公司级指标分解一般采用议题树进行分解。（如图3-8）在分解指标的过程中要注意以下几个问题：一是指标的分解要遵循MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)原则，中文的意思即就是相互独立，完全穷尽。我们通常的说法就是“不重不漏”既没有重复的，也没有漏项；二是由两个以上部门负责的指标，或者是跨部门的指标不能作为某一个部门的指标。通常情况下，我们会把部门经理的指标和部门级指标统一起来。

确定完部门级指标后，紧接着要确定岗位级指标，回顾整个指标确定的顺序我们发现，基本遵循下图所示。岗位级指标确定的基本程序类似于部门级指标的确定，主要来源于两方方面，一方面是部门级指标的分解，另一方面来源于关键岗位职责提炼。