战略绩效管理咨询哪里好？澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力；化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，提升战略执行力；设计和建立经营管控机制，确保战略定力，“不跑偏”、“不拖后”；设计和建立激励机制，提升团队的意愿和动力，确保工作积极性和能动性。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位，帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系；行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略，服务战略，激励员工为实现战略目标而努力工作，并最终确保战略目标实现和员工成长；行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通，为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

为了获得你公司全体人员的支持、参与及理解整个绩效管理与平衡记理分卡的构建活动，你还要领导你的推进小组还要组织做好实施的平衡记分x卡与绩效管理系统建设的宣传、培训与学习工作。在这个环节上你们有以事下几个方面的工作要做：

1.动员大会

中国的企业总是擅长召开各种各样的会议，有人将动员大会称为“吹风期会”。这样做的目的是要向你公司全体员工传递一个信号：公司的决策层领4导已经下定决心将平衡记分卡与绩效管理的革命进行到底！请注意，吹风各会上公司的最高领导的发言显得尤为重要，因为中国企业的最高领导们在公司有着比港台明星还要高的影响力与号召力，很多企业的中层干部和员工很多都是在“看这老板的眼色行事”。只有当你们竭力去倡导的时候，他们才会重视并参与、配合。

2.网站宣传

中国很多企业的网站往往被当成单一的广告性商业网站，而事实上公司的网站也是比较好的一个和员工沟通的渠道。你和推进小组的成员，可以在你公司的网站上发表关于平衡记分卡和绩效管理方面的文章及公司新闻；你还可以运用公司的BBS论坛和广大员工进行平衡记分卡和绩效管理为重点的互动沟通。特别是那些在异地工作的员工，他们可以从网站上了解、学习和下载关于平衡记分卡和绩效管理方面的信息。

3.培训

你和你的推进小组可以组织几次培训。如果公司人数众多，参加培训的人可以是你公司的管理骨干人员。根据我们在中国企业服务的经验，中国企业的管理者普遍缺乏平衡记分卡与绩效管理相关的知识与技能，可能在你的公司也会有着同样的现象。通过前期的培训你们可以使你公司骨干第人员初步掌握战略管理、平衡记分卡与绩效管理相关的基础知识，便于以后你们在后期的推进中有着更便捷的沟通。

4.发放宣传资料

平各种宣传资料能够使得你公司的员工在参加培训、动员大会之后，更加衡详细地了解绩效管理与平衡记分卡。因此你和你的推进小组应当实现准备记好平衡记分卡与绩效管理相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买绩效管理与平衡记分卡的书籍（我当然会竭力向你推荐本书）并发放到你与公司的全体员工的手中。

5.分小组学习

你和你的推进小组还可以向你公司各个部门经理提出分小组学习的要求。为确保分小组学习不流于形式，你还可以让他们编制学习计划并根据计划检查监督他们的执行情况。这里我们需要强调的是：你公司各级主管，特别是中层的部门经理对绩效管理与平衡记分卡知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到你公司绩效管理与平衡记分卡推进的成功失败与否。

案例

美华公司平衡记分卡与绩效管理项目的前期宣传、培训与学习三美华公司是一家从事服饰类产品生产与销售的合资企业。2001年销售额达到4.5亿，分别在广州和南京设有两个制造工厂，全国有4个销售分公平司，20多个办事处，员工总数共3000多人。美华公司于2002年开始引入平衡衡记分卡与绩效管理项目，目前该项目在美华公司取得了成功：公司2003年记的销售收入达到了7个多亿，国内8大风标城市的市场占有率达到37%，全国的销售分公司扩展到6个，成功地进入北美市场。以前美华公司的研发与销售脱节的现象比较突出，为此，美华公司在引进平衡记分卡与绩效管理项绪目的同时还进行了流程的优化，并根据新品上市流程的要求设置了相应的效绩效指标。仅仅经过1年时间的运作，研发与销售脱节的现象就得到了根本管的遏制，各个销售分公司的总经理纷纷反映：公司今年研发出来的产品与往年相比，已经明显有所改进。

应当说美华公司在2003的上述业绩的获得，是和平衡记分卡与绩效管建理项目的成功引进分不开的。当别人问及该公司的执行总经理李志伟平衡设记分卡与绩效管理项目引进的成功秘诀时，他十分自豪地告诉别人：成功的的原因就在于公司高层的倡导！李执总说，公司2002年的平衡记分卡和绩效管理是公司管理发展史上的一次里程碑，它有效地推动美华集团化与国际A化的发展进程。在公司刚刚引入该项目时，公司的中高层团队的部分人实各际上是存在怀疑甚至否定的态度的，为了统一思路，李执总领导着公司的人力资源中心进行了为期3个月的前期宣传、培训等活动。

美华公司的项目前期宣传与培训首先是从高层干部的思想工作开始的，用李执总的话说：高层领导班子的共识是关键！为此李执总分别单独地找过公司的副总及总监谈过话，在谈话结束后将人力资源中心收集的关于流程再造、平衡记分卡与绩效管理的相关资料给了每一个高层干部，一周后李执总又召开了一次高层集体会议，让每一个人阐述自己对该项目的认识。

在统一了高层的思想认识后，人力资源中心开始组织全体员工的动员大会，异地销售分公司和工厂的经理级员工都纷纷回南京总部参加了会议。在会议开始之前，人力资源中心进行充分地准备，印制了平衡记分卡与绩效管理知识的宣传资料。在会议上，李执总和公司的每一位高层都发表了非常慷慨激昂的讲话，阐明了公司引进平衡记分卡与绩效管理项目的重大意义，并表明了公司有将平衡记分卡与绩效管理项目进行到底的决心与信心。

由于在广州工厂和异地销售分公司的基层员工没有时间来参加这次会议，人力资源中心还将这次会议实况录相分发到异地的工厂和销售分公司，并在公司的网站上挂上了会议的录像及宣传资料。

在全体员工的动员大会后，在李执总的大力支持下，人力资源中心开始2组织公司主管级以上干部的培训与分小组学习活动，人力资源中心首先邀请外部的顾问对公司的高层及总部的中层干部进行了为期一周的培训，培平训的内容主要是关于平衡记分卡与绩效管理的操作知识与技能。随后，人衡力资源中心将一周课程的录像刻录成光盘，连同培训教材一起分发至异地记工厂和销售分公司。让分公司的人力资源部组织分小组的学习。为了使得该项工作落实，人力资源中心总监还亲自对各分公司进行了巡访，指导、检片查学习工作的落实情况。

两个半月后，人力资源中心开始组织学习考试，考试对象的重点是公司效中层干部。由于事先就提出测试的要求，公司中层干部学习都十分认真，考答试的结果十分令人满意。

在开始构建平衡记分卡与绩效管理之前，要收集相关资料作为信息输准人。因此，你和你的推进小组需要准备《平衡记分卡与绩效管理信息资料核备对表》。这个核对表能够帮助你正确地开始平衡记分卡的使用。核对表的信息实际上来源于两个方面：公司内部及外部。

公司内部有关的信息资料有：战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；企业发展史；以前管理咨询公司所提交各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其他各种类别的工作报告（例如公司内部所进行的关于市场方面的调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件；企业文化方面的报告等等。

公司外部信息资料有：各种报刊杂志关于行业方面的报告；通过其他途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势方面的分析报告；标杆企业研究报告等等。这些资料实际上都分别是你公司平衡记分卡各个个维度指标的信息来源。