施行BSC为什么会失败？行隆咨询在绩效管理项目“战略绩效管理咨询之促发展(3.0)”中也有讲到过。

行隆咨询为众多企业讲解施行BSC为什么会失败

人力资源部在绩效管理过程中的职责定位错误。我们都知道绩效管理是企业战略执行的重要工具，绩效管理的源头是企业战略的分解。既然是涉及企业战略及战略执行这样的大事交给人力资源部来做必然是“小材大用”，即使“王明们”使出吃奶的劲也不可能真正胜任。
其实，人力资源部在绩效管理的过程中的主要职责有以下几个方面：首先人力资源部是绩效管理体系的总设计师，负责设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广；其次是将设计好的绩效管理体系及制度在本部门认真执行，以起到示范作用；再次是宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻制度的意义、目的、方法与要求；再就是督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员；最后是收集反馈信息，包括问题、难点、批评及建议；最后是根据绩效管理结果制定相应的人力资源开发计划。
很多企业第一步就召开经理、主管以上人员讨论指标，显然不合适，也是没有办法讨论好的。指标体系由公司级指标，部门级指标和岗位级指标组成，各层的指标要有岗位负责人与其上级共同讨论确定。
根据对超过300家企业建设和实施绩效管理的经验，我们认为绩效管理是“一把手”工程，要想确保绩效管理体系建设和实施成功，公司的一把手必须非常重视并且亲自参与到绩效管理体系建设和实施的过程中，特别是公司指标的确定以及其直管的部门的绩效指标，必须亲自参与讨论确定。一般情况下，只要“一把手”亲自参与，再加上人力资源部门的组织、培训和动员，所有的员工都会认真地参与进来，达到成功建立和实施绩效管理体系所需要的全员参与的状况。
把管理变革想得太简单。从原来的绩效考核方式转变成BSC的方式是一个典型的管理变革的过程。众所周知管理变革是一个非常困难的课题，变革是一项复杂的工程，因此需要明确目标和思路，需要制定详尽的实施计划和实施监控计划。不要说管理理论和管理经验相对落后的我们，就是在发达国家，管理变革失败的概率都超过30%。