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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版，针对已经练好内功的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉，或为新区域，新市场，或为新产品，新模式；或为横向一体化，或为纵向一体化，或为转型发展，或为跨界发展等等；行隆咨询帮助客户明确发展空间后，进一步帮助客户明确发展的关键成功因素，建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

谈现场只有分析人员与受访者个人，这种访谈的优点是由于没有第三者在场，访谈过程基本上不会受到干扰，容易挖掘一些深层次的问题，如受访者上级在日常管理中职责不分的现像等等。团体访谈实际上类似于座谈会，是由分析人员与原职位人员、原职位相关人员进行沟通。这种沟通有利于启发思路，但是可能容易受到干扰。

无论是个别访谈还是团体访谈，分析人员都要事先做好准备，根据访谈的目的设计访谈提纲，准备好笔和笔记本。同时应当选择一个不受干扰的环境，根据我们的经验，特别要注意尽量不要在受访者的办公室或工作现场展开访谈，否则访谈工作往往难以连贯地进行。

在访谈开始之前，应要求访谈现场的所有人员关闭通讯设备。同时要多以轻松的方式开始，并打消受访者的戒备心理，营造一个宽松的访谈氛围。

由于职位的在职者有过任职的经历，所以职位分析访谈主要是一种挖掘任平职者日常工作事实的访谈。在访谈的过程中要注意提问的方式，避免用对衡方不能理解的语言（如专业术语等）进行沟通；同时，提问的方式有很多种，诸如探究式、澄清式、陈述式、总结式、封闭式、连接式等技巧。有些问题，在长提问结束后要留出时间让对方去思考同时要避免在访谈中随意发表自己的与观点；要注意控制受访者的话题，防止跑题耽误时间；在访谈过程中还要注绩意进行阶段式的总结，根据自己的笔记及理解复述刚才受访者的谈话，并征效询笔记及自己的理解是否与受访者的本意存在偏差；访谈的整体时间不要4M过长（不超过三个小时），否则分析人员本身及受访者在体力与精力上都可的能难以承受。

在访谈结束时，要检查自己所需要掌握的信息是否充分；并征询对方是持否还有要进行补充；最后最好留下受访者的联系方式，便于在以后分析时联系系，以澄清尚不清楚的问题。在访谈后应当及时地整理得到的有关信息，以签防止因为耽搁时间较长影响记忆，遗漏关键的一些细节。

问卷调查法也是一种原职位调查的方法，它是利用事先职位分析调查问统设卷来收集相关信息。问卷调查法的重要特点是：调查问卷的使用成本低，不像访谈法会占用受访者大量的工作时间与精力；可以对相同的职位信息进行大范围的样本收集；调查问卷既适应于定量分析的问卷，也适应于定性分析。

你在使用调查问卷收集职位信息时应当注意，调查表的填写往往是原职位及相关人员单独填写的，因此缺乏与分析人员必要的沟通与交流，填写的信息内容往往有失真、不全面及表达模糊等问题，可能会影响到调查的质量。因此，问卷调查法往往需要和访谈法等职位分析方法结合起来才能发挥很好的作用。调查问卷的类型有通用型的，也有专业职位型的；既有开放式的，也有封闭式的。主要根据职位分析工作的实际需要进行设计。