杭州薪酬激励咨询哪家单位好？澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力；化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，提升战略执行力；设计和建立经营管控机制，确保战略定力，“不跑偏”、“不拖后”；设计和建立激励机制，提升团队的意愿和动力，确保工作积极性和能动性。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位，帮助其建立并培训其实施战略绩效管理体系；行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略，服务战略，激励员工为实现战略目标而努力工作，并最终确保战略目标实现和员工成长；行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通，为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

采取流程分析法落实职位的职责，需要和前面我们所介绍的流程优化绩相结合。但是将你公司全部的流程都细化到岗位，就要对所有的分级流程效都要进行描述，其工作量是超乎想像的。对于一个大型企业来说可能要花计上接近一年的时间来进行调整、适应，所以在平衡记分卡和绩效管理项目中花费如此巨大的精力和漫长的时间等待，几乎是不可能的。如果不是在单支独的流程再造项目，流程分析法往往被作为一种辅助的分析方法，你和你推持进小组的人员可以根据流程描述的相关资料，获得岗位的信息；另外，对于系某些职位相关性很大工作任务与活动，可以分析它的流程，以对职责的界定统起到辅助的作用。

建立任职资格体系并确定职位的任职资格任职资格体系包含了两种不同的任职要求，一种是与职位任职者工作绩效密切相关、具有高度可测性的显现因素，例如知识、经验与技能等等，我们将其称之为显现的任职资格；二是影响知识与经验等发挥作用的一些隐式的任职资格，它关系到知识的运用，任职者的职业态度，例如个性、动机、价值观等，我们称之为隐式的任职资格。

任职资格体系的设计在一定程度上依赖你公司的员工能力素质模型的建设，你首先要界定出支持你公司战略实施的、所必须具备的核心能力，进而从你公司的使命、价值观、愿景、战略重点和核心能力推导出你公司通用的、及适应各个职位序列的能力素质要求，他们包括知识、技能与职业素养等多方面的内容。在建立你公司员工的能力素质模型时，你公司核心能力的界定是一项十分重要的工作。所谓的核心能力实际上就是指使得你公司一项或多项业务达到世界一流水平能力的，一系列互补的知识和技能的组合。