无锡OKR管理咨询哪家单位好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

流程运行成果

1.《集团品牌环境分析报告》品牌管理部

2.《品牌管理规划》品牌管理部

3.《品牌运作计划》品牌管理部

能力素质模型与任职资格体系设计。参考著名作家海明威的话，我们可以这样来描述人的能力素质模型：“人的能力之所以不容易被察觉，是因为他只有八分之一在水面上。知识与技能正是这所谓的八分之一，而职业素养是所谓的八分之七。前两者是具体可见的，后者则是隐藏的，不容易被人察觉和把握的，而又往往是决定性的”。

能力素质模型建模操作步骤，在“以战略绩效管理为主线”的战略执行管理解决方案中，操作能力素质模型需要遵循一定的操作流程，它包含了四个关联的步骤，你在实际操作中可以借鉴、参考：

第一步岗位序列划分，岗位序列划分也是在第一个步骤中需要进行的活动，所谓岗位序列实际上就是一些职责及能力要求相近的岗位组成的岗位群。岗位序列划分从本质上就是对你公司的岗位打包，把若干个业务相类似的岗位组合成一个|管群体，这些业务活动内容相类似的岗位在能力素质的要求上往往具有相似|理性。岗位序列划分可以划分若干层次，如从岗位序列到岗位类别，最后分解到序列管理的基本单位一—岗位。关于岗位序列的划分我们也将单独作为一个章节来与你共同探讨。

第二步确定建模对象，确定建模对象是操作能力素质模型的一个重要环节。我们知道建设能力素质模型会增加企业的管理成本，由于岗位有很多，作为中国企业在刚刚导入能力素质模型时不可能将所有的岗位都纳入建模的对象，我们应当抓住重点进行能力素质模型建模。抓住重点意味着我们需要在众多的岗位中筛选出重点岗位。从原则上讲，对你公司战略实现关键流程上的关键岗位是能力素质模型建模重点需要考虑的岗位，战略地图分析的战略工作组群中那些岗位就是能力素质模型建模所要优先考虑的岗位。

第三步员工能力素质模型建模，在完成能力素质模型建模对象的选择后，就可以进行素质模型的开发，从能力素质的适用范围，我们可以将其分为核心能力素质（Core-Competen-.空cy）和专业能力素质（Specific-Competency）。其中核心能力素质是针对组交织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位能群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。

在设计能力素质模型之前应该首先审视你公司的战略，进而以战略推实导能力素质模型。这样才能确保员工能力素质标准与你公司的核心能力相一致，才能为你公司战略而服务。在能力素质模型建设中，无论是核心能力进口核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种职位，它是针对组织中所有员工的口专业能力素质是依据员工所在的职位群，或是部门类别不同而需要专业知识、技巧及能力核心能力素质（例如，团队精神、服务意识，所有员工都要具备的）等专业能力素质。