行隆咨询是家KPI培训公司，提供重庆KPI培训服务，典型产品有《KPI关键绩效指标》。

蒙牛的创始人牛根生曾经讲过一个故事：有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破10000平方米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。

从上面的故事中我们不难看出前后什么都没有变，就是考核的内容发生了变化。找到了自己真正想要的“处理草坪的数量”而不是工程队在这里呆的时间。工作效率增加了接近70%。

还有一次，笔者和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们公司的销售人员，也就是医药代表，应该重点考核他们开发的医院的数量还是重点考核他们单个医院的利润？”这个是“要什么考核什么”的又一个典型的例子。我反问他：“你想要的是什么？如果你要的是市场占有，那么就重点考核开发医院的数量，如果你要的是每个医院做深做细，那就重点考核单个医院的利润。”该总经理豁然开朗。接下来我给他们解释一般来说一家医药公司要进入一个市场通常有两种战略选择：①一般“财大气粗”的外资企业会选择拿大量的投入，招聘较多的医药代表，要求大家在两年内将他们的产品做进该地区的主要医院。然后在第三年开始把每个医院做深做细。那么他们就应该先重点考核开发医院的数量，然后再重点考核单个医院的利润。②一些稍微小一些的药厂，他们要进入一个地区，通常会选择几家重点医院，先在这几家重点医院做好，然后再来扩张。采取这样的战略就要先重点考核单个医院的利润，后重点考核开发医院的数量。