行隆咨询是家KPI咨询公司，提供武汉KPI咨询服务，典型产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。

制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务。在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认为这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断地对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不搀杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

一个完整的关键绩效指标体系包括：公司级的关键绩效指标、部门级的关键绩效指标和岗位级的关键绩效指标。在一个考核指标体系中，通常把所有的指标又分为三类。即：①主要指标、辅助指标和否决指标；②主要指标：是对该关键目标任务的要求指标。辅助指标：是对该岗位一般性要求的指标或各岗位都具有的公共指标，为扣分项；③否决指标：是对岗位安全生产、廉政建设等方面设立的“否决”指标。该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，该岗位的整体业绩就要按照一定的条件要求或一定比例的系数给予较大幅度的降低。

我们先来谈谈公司级绩效指标。公司级绩效指标的来源主要是企业战略的分解。因此要确定公司级指标先要对公司战略进行梳理，明确企业战略的要点。诸如企业要明白这样几个问题：我们存在的价值在哪里？我们未来的目标是什么？我们近期的目标是什么？为了实现我们的目标我们依靠哪些资源和能力？为了实现我们的目标我们需要做些什么？怎么衡量和监控我们的目标完成状况，用来衡量和监控我们的目标完成状况的指标就是公司级绩效指标。企业在开发公司级关键绩效指标时常用以下几种方法：头脑风暴法、鱼骨图法、战略地图法等。