明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？

1、必须是能直接实现目标的；

2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；

3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；

4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

5、必须是和时间相联系的。

6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；

备注：目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

推进执行

从关键结果到“行动计划”

当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

执行关键：个人---团队----企业

个人的OKRs 定义了个人目前的工作；

团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合；

整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。

每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的；

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