微平台——建立动态跟踪信息系统

大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。

搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织App的契合平台，让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息，让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。

去边界——创设员工回流绿色通道

兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。

摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司规定：假如离职员工在6个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并且免去试用期;如果超过6个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新员工执行。

创设回流通道需要特别注意以下三个问题：

第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时，也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础，也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。

第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观，考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”，与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。

第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高级研究员2010年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。

柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围

心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到一名好的员工更让组织无措。

对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验，所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能会为员工带来“怨恨”。

因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑造宽恕的文化氛围。

宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情，获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快乐就是未来的成果”。

唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。