问：在网上看过您的相关资料，其中提到您是在美国协和集团工作的时候开始接触人力资源这块工作的。当时您是出于什么想法转入这个行业的？

段冬：我大学学的是经济学，毕业以后一直做的是信息分析。( 在进入人力资源行业 ) 之前我是做业务的。 

一个很偶然的机会，我认识了协和集团的财务总监，他告诉我协和集团想在中国有大的发展，( 然后就来到协和 )。最初是给一些来中国进行在职培训的外籍顾问当助理。这些顾问需要一个助理帮他们做翻译、培训等活动， 让各业务部门的经理培训他们。

我当时是在一个加拿大人比尔 . 肖特手下做助理，在他那干了一年时间。后来就谈到未来的职业发展问题 -- 在中国哪些是最有前景的职业，我是否适合这些职业。最后就说人力资源行业是中国最有前景的职业，那时我才开始关注这块内容。业务部门更考虑业绩，但对人不够重视，中国今后必定会非常关心“人”的问题，所以人力资源行业今后一定会有很好的前景。后来 ( 公司 ) 让我转到人事 / 行政部门做经理。那时人事部门和行政部门是合并的。行政部门当时还有安全、客户服务等等。

94年的时候，家乐福进入中国，需要一个人力资源处长，一个猎头就找到了我。2000年年初的时候，家乐福搬离北京，我就离开了家乐福，然后在在香港上市的一家投资公司。( 这个公司 ) 当时收购了近 20 家互联网企业和 IT 企业。2002 年新浪需要一个 ( 负责人力资源管理的 ) 人，谈了一下，就到新浪来了。

问：还有哪些因素对您的职业发展起了很大的作用？

段冬：当时并不太明白什么职业发展、什么职业生涯等等。

刚开始工作的时候，觉得只有艰苦的才算是工作，商业、流通、服务类的都不是艰苦的工作。所以最初想去煤矿实习，可惜没有碰到合适的机会。后来在一家钢铁厂实习了三个月，这段实习对我起了很大的作用。具备贡献精神和社会责任感，是区别“自然人”( 学生 ) 和社会人 ( 工作了的人 ) 之间的重要区别。只有能够给企业、给社会带来贡献的人，才能获得回报，才真正具备了使用价值。在钢铁厂实习的时候，跟一些工作多年的老职工接触很多，当时就想：大概在年轻的时候，我的生活是什么样子多少年以后，我的生活基本上是什么样子。 

所以我非常鼓励大学生在校期间去实习，这样可以通过跟有工作经验的人的交流增长很多知识。

94 年到家乐福 ( 工作 ) 的时候，才有一个相对比较清晰的职业规划意识。工作跳槽的时候，才意识到，哪些因素是跳槽时应该重点考虑的内容。我认为最重要的就是行业发展机会，只有行业发展机会大，个人才有更多发展的空间。第二就是企业本身，也应该是职业发展方面一个重要的考虑因素。第三就是团队。行业、企业和管理团队一直是我职业生涯中非常重视的。

问：目前中国有很多人还不太了解人力资源这个行业，认为它有太多不可计量的因素，专业化、科学化非常困难，因此这个行业虽然现在比较火，但不是一个长久的行业。您是怎么看待人力资源这个行业的前景的？

段冬：我认为：人力资源管理永远不会消失。前几年曾炒过一段时间：是否该将人事这块外包了。( 人力资源管理行业消失 ) 有个前提，企业需要的优秀人力资源管理者，他能够承担多种角色，要兼顾绩效和人力资源管理：既要对团队具有影响力，同时还需要良好的分析能力，要能做绩效。这样的人才是非常少的。有的人善于跟人打交道，有些人不善于跟人打交道。 

所以，人力资源管理在可见的未来是不会消失的。我们做个假设，如果人力资源管理这个行业消失，那么可以推断，财务部门、业务部门也都不需要了。很多其他的部门也都不需要了，既然有全才，那么就一个人可以承担所有的职责，一个公司只需要一个人就行了。所以人力资源管理职位是不会消失的。

不把人力资源管理当作一个管理职位来看，而应当把它当作一个专业的职位来看，我认为所有人力资源管理者都应该成为业务方面的专家，而不是一个行政上的领导者。以前的人力资源管理之所以不是很受欢迎，主要是因为中国的人力资源管理不重视人，而是重视领导的权威，“一言堂”，缺乏信息共享，缺乏民主的管理氛围 -- 这在未来肯定是会改变的。原因在于这个行业本身需要了解人的个性、潜在能力，同时激发人的潜在能力，这样才能达成目百哦。人力资源行业关注两个方面的工作：一个是以绩效为导向，另一个就是以人才为本，但以人为本不是人力资源的核心观念。人力资源管理的核心是获取、保留和激励人才。人力资源管理者的工作就是：发掘人的潜力，增强团队的凝聚力，帮助 ( 团队 ) 管理者去管理，留住和激励公司关注的人才。这些都是需要 ( 人力资源 ) 专家来进行指导的。

未来人力资源行业碰到的的挑战将会是那些不太专业的人力资源管理者将被淘汰。以前通常都是没有地方可以安置之后，就让人去做行政、管人事。以前的人事就是管工资，发福利，办保险，管档案，这些东西不需要专业能力。最早的人事管理事实上是事物管理层面的管理。在近一个阶段，要求人力资源管理能够做信息分析，叫做人力资源会计。我在最初听到这个名词时也感觉比较诧异：人力资源为什么还要做会计？了解之后，就认识到这个 ( 人力资源会计 ) 是人力资源的一个比较重要的内容。我们在给领导做汇报的时候，不可能宏观、长篇大论地说，而是公司发生了什么，体现在量化的结果是什么。比如，考勤状况说明了什么？首先是劳动生产率，还可以说明这个公司的敬业度，等等。这些数字虽然是简单的，但能够说明很多问题。

如何帮助业务部门，怎么做绩效管理工具，都需要很专业的知识。明年新的劳动法将颁布，( 公司 ) 还将面临劳动关系方面的事务。在国外，一些企业已经成立了专门的雇主品牌办公室，以管理公司的雇主品牌。雇主品牌之所以重要，是因为它具有影响力。在应聘的时候，除了薪酬以外，很多人都会关注所应聘的公司的雇主品牌。例如在 Google，员工可以带宠物，公司提供洗衣房、超市便利店，有很多的休闲娱乐设施，我们也有人去采访过 Google，他们的员工也上传了很多照片。他们的福利待遇非常不错。我跟 Google 的人力资源总监聊过，他说他们公司也不做这个，这块是外包的，很多公司愿意亏本也愿意在 Google 做。拿新浪做例子，我们公司有个自动售货机，这个也是我们公司没有花钱的，他们愿意提供，因为我们的员工比较多，市场比较大，他们一般两三天就需要再补充一些货。其实像 Google 这样做，主要是为了让员工将工作当成生活的一部分，营造出一种“工作就是一种生活方式”的氛围。

现在，人力资源越来越给企业带来正向的利益，专业化要求会越来越高，不会说没有前景，但老的、不能跟上管理需求的人员将被边缘化。

很多人力资源管理者认为：没有用武之地，老板不支持。我的体会是：怎么让老板支持？

就要了解业务，不仅要懂得管理工具，还更应该懂业务。说绩效考核的时候，业务部门会说：你不知道我们在做什么，怎么能给我们很好的建议？所以，人力资源管理者同时要懂业务是非常重要的。

在招聘时，我们需要的是那些知道怎么做的人。知道是什么的人很多，随处可见，但知道为什么以及怎么做的人就非常少。真的能做到“知道怎么做”的人，一定是一个难得的高级人才。这个行业需要真正的“高手”，而不仅仅是“熟手”。这些人力资源的高手，是很多公司都非常愿意花大力气、花大价钱去挖的。企业需要钱，但也很需要人才。有什么样的人才，就会有什么样的战略，而不是有什么战略去吸引什么人才，否则那些人才都被对手挖走了。