有调查显示：世界 500 强企业里，有近 1/3 的 CEO 来自 GE，所以，GE 也被誉为“企业家的摇篮”。人才培养是被看作是 GE 成功的最重要原因之一。那么，GE 的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的？人力资源部门如何帮助企业将人才培养打造成为未来发展的重要战略？

张超：对于企业而言，人才培养体系的建立是一个复杂的系统工程。在GE，人才培养一直是企业非常重要的战略。经过多年的积累和发展，GE也形成了相对完善的人才培养体系。与其他企业相同，GE非常重视对人才的“选、育、用、留”。在人才培养方面，GE已经形成了一套行之有效的人才培养体系。在建立人才培养体系方面，不同的企业情况不同，应该因地制宜建立适合自身的培养体系，而非将 GE 人才培养的框架或项目照搬照抄。在一些企业当中，企业高层或人力资源管理者来自GE，他们会将GE的人才培养模式带入这家企业。

但是，很多企业在移植整套人才培养模式之后，出现了水土不服或者失败的现象。因此，企业的人才培养体系必须与企业文化相一致，否则就容易出现不适应的症状。

上个世纪50年代，CE非常缺乏独立经营的管理人才。在这样的情况下，经过诸多努力，一个高级管理课程设计出炉。1956年，GE成立了大学式的克劳顿管理学院，实施了其首个长达13周的高级管理项目。GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，鉴于“克劳顿村”是 GE 高级管理人员培训中心， 有人把它称为 GE 高级领导干部成长的摇篮。出自 GE 公司跻身财富 500 强的 CEO 就多达 137 位，可以说“克劳顿村”与 GE 共成长。

每年在克劳顿村接受培训的 GE 高级经理人员都达 5，000 － 6，000 人，他们分别来自 GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE 高层经管人员，其中包括GE 前董事长兼 CEO 韦尔奇先生以及现任董事长 

兼CEO杰夫 . 伊梅尔特先生。非常有幸，我曾经在克劳顿村工作过五六年的时间。企业的 CEO 或者其他高层为管理者授课可谓 GE 独特的企业文化。对于高层管理者来说，授课被视为自己的本职工作，是一种自然而然的行为，这就是GE独特的企业文化。在GE，对于每个企业管理者来说，人才培养都是自己必须尽到的责任。所以，首先在企业文化方面，人才培养已经成为企业重要的基因。

其次，要把人才培养作为企业重要的发展战略，人力资源管理者要真正成为企业业务的战略合作伙伴。当企业制定战略决策时，人力资源管理者可占有一席之地。例如，在 GE，有个“在中国，为中国”的项目，CEO审批专项资金，针对中国市场进行研发提供资金支持。每年，GE 的高层管理者要对这个项目的进程进行评估。 

各个业务模块的负责人将研发的进程以及资金的使用情况进行详细的汇报，而我也会参与其中。在这个过程中，人力资源部门可以了解各个业务前沿的状况，从而制定具体的人才战略。因此，人力资源部门要真正了解企业的业务状况，才能真正成为企业的战略伙伴。

此外，每年人力资源部门会召开年度评估会议，对整年的人力资源管理策略与组织战略的结合状况进行评估，同时对来年进行展望。各层级的人力资源管理者参与整个过程，但是一般由业务负责人进行汇报。这也表明GE对人才战略的重视，人才战略已经成为支撑企业发展的重要战略。

GE重视人才由来已久，而且已经作为整个企业文化的基因由上而下进行传承。同时，GE 的多元文化决定了人才是企业的重要资本。作为人力资源管理者，最为重要的就是帮助企业把合适的人才放在合适的职位上。

GE是全球跨文化管理的典范，杰克 . 韦尔奇曾提出，GE 要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作。那么，GE 如何培养管理者的跨文化领导力？

GE一直非常重视培养管理者的跨文化领导力。在本土化方面，GE中国高层中有许多本土人才。相比之下，派到中国的其他国家的管理者成了“稀有动物”。在全球化方面，GE 每年都会派出大量员工到国外进行一定时间的工作和学习。

跨文化领导力的培养并非一朝一夕就能完成，需要企业进行长期规划来培养领导者的跨文化领导力。同时，企业管理者需要具备一定的冒险精神，敢于将一些全球化的工作分派下去。事实上，发展员工最好的途径就是将其置身于特定的工作中，利用具体的工作环境来磨练他的能力。如果管理者具备基本的领导技能，可以考虑对其进行适当的“拔苗助长”，向其分派一些需要全球化领导技能的工作，这种措施非常有助于管理者跨文化能力的培养。在这个过程中，企业需要提供足够的支持。如果在管理者完全具备胜任某项工作的技能之后，才予以委任。那么，人才可能会因为工作缺乏挑战性而流失。在 GE，不管是高层管理者，还是基层的工程师，从管理层面到技术层面的员工都会负责一些全球化的项目。在这种具体的工作中，管理者的跨文化领导力可以得到不断提升。举例来说，上世纪 90 年代初，GE 与四川当地一家公司成立了合资企业，GE 的股份过半，但是却任命中国人担任这家合资企业的最高管理者，这种举措在当时来看非常不可思议。所以，对于很多年轻的管理者，GE 会向他们提供充分的空间和机会，帮助他们提升个人领导能力。

企业需要在跨文化领导力培养的过程中提供足够的支持，有时可能需要一对一的支持。尽管需要耗费高层很多时间和精力，但这对员工能力的培养非常有帮助。曾经发生过这样一件事情：多年前，有几位员工刚加入GE后不久，公司选派他们去美国进行交流学习。到美国后，带队的管理者亲自带他们去选西装领带，教导他们如何在西方企业中与人打交道。这种举措让他们非常感动，因为大家感受到了公司对于员工发自内心的关心。 

同时，这种亲力亲为的培养指导除了提升员工的能力之外，还大大提升了员工对于公司的认同感和敬业度。

因此，在跨文化领导力培养方面，GE 着力通过身体力行的小事帮助员工不断提升个人能力。当员工发展到一定阶段时，人力资源部门会对其进行评估，适时采取到国外轮岗的方式帮助员工提升跨文化的管理能力。同时，我们也非常注重对员工的教练培训。在员工培养方面，为员工配备能够提升技能的教练，帮助员工在实际工作查缺补漏，提升技能。

对于年轻的管理者而言，自身也需要不断努力抓住机会锻炼自己。对于年轻的员工，GE 提供很多机会让其与国外的同事合作，在实际工作中不断积累经验，提升能力。在 GE，有很多研发项目需要调配全世界范围的资源， 

不同领域的技术人员需要与不同国家的同事打交道。因此，员工与国外同事之间有着千丝万缕的联系，也会不断拓展全球视野。对于刚毕业的大学生，GE提供很多机会在集团内部不同业务领域进行轮岗实习，各个职能部门都会有“全球领导力培养”的项目，提供机会让员工去到不同国家进行实习体验。例如，在GE有个“爱迪生工程技术”培训项目，参与的员工需要在两年内进行四次轮岗。虽然这个过程非常辛苦，但是对于员工的成长颇有成效。

建立高绩效组织是企业人力资源管理的战略目标，而高绩效员工是高绩效组织的核心。但是在实际操作中，很多企业在打造高绩效组织方面收效甚微。您认为大多数企业在激励和保留高绩效员工方面有哪些误区？人力资源部门如何采取具体措施帮助企业成功打造高绩效组织？

张超：对于高绩效组织而言，如果每个员工都能达到高绩效，那么整个组织自然是高绩效组织。当然，对于企业而言，留住人才尤其是高绩效的员工是人力资源的核心问题。企业要想留住人才，需要在薪资待遇、工作环境、职业发展等各个方面满足员工的需要。

美国畅销书作家马尔科姆 . 格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其著作《异类 -- 不一样的成功启示录》中，通过例举比尔 . 盖茨、乔布斯等成功人士的案例，通过分析他们成长的环境经历得出结论：成功并非出自偶然， 这些人也并非天才，成功所不能缺失的两个环节为机遇和文化传承。书中还分析了有吸引力工作的特质主要包括三个方面：第一，工作要具有一定的复杂性（complexity），即工作要有一定的挑战性。现在，很多员工对简单重复、缺乏挑战性的工作都不太有兴趣；第二，工作要有一定的自主性（autonomy），即员工可以拥有空间自由安排工作的具体细节；第三，工作绩效与回报相匹配。如果员工的工作绩效显著，那么其回报也应丰厚。企业的薪酬体系应及时体现员工的绩效情况。另外，美国学者丹尼尔 . 品克（Daniel Pink）对企业管理者的研究也发现：对企业高层管理者或者高智商的人才进行激励，需要给予他们一定的自主性。同时，企业要向他们提供一定的机会挑战高难度的工作。最后，企业要为员工提供一种工作的认同感，即让员工觉得工作非常有意义。比如，油墨印刷工人敬业乐业，因为他们认为自己不断为世界带来丰富的色彩。在 GE，各个职能部门都不断加强员工的使命感和责任感。例如，GE 医疗的员工认为自己的工作可以救助更多的生命，水处理业务的员工认为自己的工作可以促进环保，员工的自豪感和成就感油然而生。

因此，人力资源部门需要不断从企业的业务角度进行思考，真正挖掘员工的潜能，不断提升员工的敬业度和满意度，从而成就卓越绩效。在 GE 中国研发中心，我们与员工一起，针对中国市场的需要研发产品，服务中国市场，那么，中国员工也会以更加积极的姿态投入到工作当中。在这个过程中，人力资源部门要参与其中，不仅要对员工进行积极的引导，同时也要获得企业高层管理者的支持。在 GE，员工工作满两年就可以在内部进行轮岗，可以在不同的业务领域进行转换。所以，这种做法也一定程度上保持了员工对于工作的新鲜感。在 

工作内容方面，人力资源部门要为员工提供具有一定挑战性的工作，给与其适当的自主性；在薪酬方面，企业要提供有一定竞争力的薪酬，从整体上来帮助员工达到卓越绩效。

人才是企业核心竞争力之一，但是在实际操作中，企业对人才的需求存在诸多不确定性，所以，企业的人才管理需要适应未来经营过程中人才需求的不确定性，需要首先做出供给和需求的分析，那么，企业如何进行人才供应链的供给和需求分析？

张超：对于人才的供给和需求分析，GE 在一直尝试采用多种人才规划的工具。人力资源管理者需要用心地为企业做出人才的供给和需求分析，以适应企业不断发展的需要。最近几年，中国经济飞速发展，GE中国市场也在不断扩大。所以，人才需求一直在不断增长。企业不仅需要考虑需要增加的员工数目，同时还要考虑企业需要招聘何种技能的人才。此外，要及时对未来人才做出预期。在人才招聘方面，未来缩减业务的领域要减少招聘数量。

在中国市场上，由于企业发展比较迅速，所以一般仅仅考虑大规模招聘。但是，对于未来人才的给养与配置等问题，企业需要做出详细的规划，针对未来可能发生的变化做好应对准备。此外，对于企业不同的层级，需要根据基层、中层、高层的不同需要做出相应的人才规划与分析。