宝洁如何管理90后员工？

黄斯斌：这一代人特征非常明显，首先要肯定他们的优势，主要有两点：第一，接触面广，视野开阔，容易接受新事物。现在出国交流、实习、社会实践的机会非常多，他们大多数人经历比较丰富，对新环境新挑战的适应性比较强。第二，乐于交流和分享，跟上司和同事沟通比较直接，能将新鲜的思想带进企业。

“85后”和“90后”的新人有两个不足之处：其一是定性不足，很多人尝试了一份职业后认为自己可以尝试另外一种工作。其二是责任感较缺乏，往往不能很好的履行职责，甚至形成职业惯性。

另外一个重要特征是他们非常注重工作和生活的平衡。现在很多大学生刚毕业就强调工作重要，但家人、朋友圈子、健康生活也很重要。当然，这无可厚非。对生活品质的强调，对圈子的依赖，使得他们不愿意为工作放弃一些东西，一定程度上会对职业发展造成影响。

黄斯斌：这一代人对工作要求很多，他们要求工作要有挑战性，不能无聊，要有自由度，大家能一起分享，要有高质量的生活。每个企业都要去适应时代的变化，作为企业管理者，应该充当好的聆听者去了解他们，人力资源管理一定要有所创新。

我认为可以从几点考虑创新问题，第一是工作机制创新。给予员工不断成长的机会，除了重复性的工作内容，每个层级员工的工作内容都要有突破的部分。第二，跟新生代员工的沟通方式要创新，多考虑电子化应用。

宝洁现在很多培训或者会议都用 video 形式，避免了以前在集中会议室开会的方式，员工可以自行点击去看。

第三是对于新生代员工，采取弹性工作制更加适合他们。宝洁员工周一到周五可以挑一天在家办公，每天早上7点到晚上10点区间可以任意选择一个时间段，工作满8小时就可以。第四要关心他们的生活、健康。两年前，宝洁公司里面设置了水果吧，健身房，里面还卖粗粮。第五，要对领导层进行培训，要培养老板们规律性的跟员工面谈，交流内容不限工作，也可以包括生活，这对“85后”、“90后”特别适用。

黄斯斌：宝洁近几年一直致力于做 EVP( 员工价值主张 ) 模型建设，这是近年来在人力资源管理领域比较热门的词汇，其核心思想是：老板要思考在招聘员工时候能给员工什么价值，让员工认为我是好的雇主。宝洁归纳了六点来构建员工价值主张模型。

第一是建立良好的上下级关系，发展下属是作为直接领导很重要的绩效之一。第二是工作内容具有挑战性工作，比如我们会让新人带领一个15人的团队。第三是培训与成长，宝洁的培训是持续性的伴随着员工的职场生涯。第四是有竞争性薪酬福利，薪福利每年做调研，保障有一定竞争性。在政府要求的福利之外，有弹性福利，福利的形式多样，可以让员工自己挑选。第五是生活与工作平衡，有兴趣小组，发展工作之外的活动。第六是长期的职业发展，给以员工一个事业，保障员工持续成长。在完成一个任命之后，会有新的任命机会。

实践证明，这些管理的创新对于新生代员工非常有效。

宝洁更倾向内部提拔高管人才

黄斯斌：这是宝洁的一种人才策略。宝洁是注重内部提升的公司，所有高级别领导都是从初级职位，包括应届生培养出来。宝洁不太倾向用“空降兵”。全球数据显示企业“空降兵”成活率只有50%，且成本比较高。宝洁非常注重文化的传承，内部提升上来的领导责任感和主人翁精神都比较强。

宝洁在人力资源方面相对顺利，目前遇到两个挑战：一个是人才流失问题。宝洁被喻为人才培养的“黄埔军校”，我们的人容易被别人“盯上”，现在选择性很多，人才如何保留问题是个大挑战。另外，宝洁有些工厂需要蓝领员工，而现在85后们都不太愿意做蓝领，他们已经不能适应倒班这种工作模式。

职业发展有计划更要有行动

黄斯斌：这个问题的核心是在于员工自己，要问自己两个问题。首先要问自己五年后或十年后想成为什么样的人。第二是希望多年后自己生活状态、家庭状况、健康状况是什么样。在想清楚这些问题后再朝着这个目标努力。

但是，一个严重的问题是很多人想法跟做法非常不一致。我举个例子，有很多年轻的员工告诉我，他们生活中最重要的是父母，自己做的很多决定都是为他们考虑。那么当我问他们多久时间给父母打电话，他们回答是一个月一次。在有目标后，一定要有切实行动，把努力最大化。

我希望年轻一代能尽早制定职业规划。很多人不知道自己为什么读大学，学这个专业，做这个工作，最后发现自己原来更喜欢做另外一份工作。我建议从大一开始，就要有职业规划的意识，在早期就确定自己想要什么。如何做到这一点呢？那就是要善于利用身边的资源。对于在校学生，师兄师姐，老师就是非常好的资源。