国内很多互联网企业、科技企业都已经采用人力资源三支柱模式，不少转型中的传统企业也正在试水。
这一模式打破了人力资源管理一直以来的边缘印象，致力于将人力资源管理作为企业的驱动力量。三支柱相互连接，相互交融，共同作用于人力资源管理。相对于传统的以职能为导向的六大模块，人力资源三支柱体系不仅能够有效提升企业效率，提高员工的满意度，还简化了办事流程，控制了企业的人力成本。
战略绩效专家上海行隆咨询在咨询服务的过程中也遇到不少企业提出新的问题：怎么评价“三支柱”的工作产出呢？
因此我们想通过这篇文章与大家分享一下我们的咨询观点。
NO.1 人力资源专家中心（COE）
1. 三大常见问题：差、糊、弱
1.1 业务洞察与管理能力差
- 对业务部门缺乏理解，未能站在业务部门的角度看问题；
- COE专家在部分专业领域的专业度和实践管理经验不足；
- 在企业中“上不来，下不去”，向上无法承接战略实现，向下无法赋能业务一线；
1.2 自身定位模糊
- 「专家中心」没有一定程度上的独立性，那么COE的作用，将会一直无法彻底发挥出来，换个角度思考：「杠精」的频繁出现，某种程度上就是因为对「专家中心」的轻视。
- 适当的坚持。如果一味坚持，COE就很难在企业里生存下去；如果每次都放弃，专业价值就很难发挥。
- 有些COE把自己定位为领域专家，做领域内的体系建设，制度建设，重点任务。但HR的价值点不在于体系的成熟度，而在于是否能有效协同甚至牵引业务。
1.3 “三支柱”间协同弱
- COE往往和HRBP不是协同角色，而是成了博弈角色。如果公司COE比较强势，会出现HRBP对于COE制定的人力资源政策怨声载道，觉得无法执行；如果HRBP比较强势，或者说县官不如现管，觉得COE给不了什么支持，HRBP团队干脆架空了COE，脱离了COE的干系，自己单干。
2. 主要工作（管制度）
COE的主要工作应当涵盖从整体组织设计到具体流程，再到人才管理的多方面内容，深入到企业管理的方方面面。具体包括：管理诊断、管控设计、体系建设、制度流程、人才测评、人才盘点等。
- 组织发展OD：通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。
- 组织文化OC：根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目，基于业务战略与人力资源策略，搭建文化场景，提供给企业必要的与业务相配套的组织文化沉淀和文化产品及活动。
- 绩效管理PM：通过从组织目标（发展战略）到部门目标、个人目标的制定、过程管控、结果呈现与考核、复盘及改进等方面，制定和完善系统的绩效管理模式，确保部门和个人的努力方向与企业发展战略相一致，力出一孔，利出一孔。
- 薪酬管理CB：通过岗位梳理优化、岗位评估及分等定级、薪酬结构、薪酬水平、薪酬与绩效的衔接等方面对企业薪酬管理体系进行梳理和优化，确保企业薪酬水平的市场竞争力和员工持续工作的动力。
- 员工发展LD：重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。
3. 三类绩效指标
- 任务类指标：从关键任务角度，与政策、流程、制度、方案、合规性、方法论&工具方法、能力建设相关的关键项目的完成情况。
战略绩效专家上海行隆咨询认为在绩效考核中，能量化的就要量化，不能量化的应当具体化。对于政策、流程、制度等工作任务完成进度和质量，可以通过具体化的评价方式对COE进行评价考核。
- 运营类指标：从客户的角度，对COE的服务水平进行衡量，比如解决方案的适用度，用户接受度等。
这里的“客户”主要是指公司内部客户，如公司高层管理者、各个业务部门、公司下属分子公司等。通过运营类指标的反馈，帮助COE更好地将专业知识、工具与企业运营的实际情况相结合，制定出更适合企业发展的管理模式及制度。
- 结果类指标：从有效产出的角度，比如雇主品牌排名、高绩效人才梯队、员工敬业度提升率等。
4. COE怎么考核？
- 考核主体：包括HRCOE团队成员、HRCOE的上级、HRBP和HRSSC、业务部门或组织高层管理者等与HRCOE有工作接触的人。
- 考核周期：通常每季度一次或每半年甚至一年一次，因为HRCOE的工作一般属于长期性的，一项政策的实施往往需要一段时间才能确定其是否有效，在短期内是很难看出成效的。
NO.2 共享服务中心（SSC）
1. 二大常见问题：杂、低
- 囿于基础杂事，难以体现标准化、规范化、高效率的特点；
- 工作内容容易被管理信息系统取代，不知如何体现自身价值，工作成就感低。
2. 主要工作（建流程）
- 建立和完善公司的员工关系管理体系；负责员工的入职、离职、转正、异动等手续办理。劳动合同和劳务协议的签订及管理工作；人事档案的建立和管理工作；负责员工五险一金等法定福利的缴停 手续办理及相关台账管理。针对公司人事等规章制度，负责妥善解答员工疑问；组织受理员工投诉和公司内部劳资纠纷，完善内部沟通渠道。
- 根据绩效管理制度，结合部门责任、岗位职责统计、分析员工工作实效和胜任力；根据绩效考核管理，编制季度、年度变革推动方案；完成月度、季度、年度人力成本分析报表；完成月度、季度、年度人力产出分析与提升汇报表。维护劳动关系，按劳动法律执行相关政策，合法规避劳动雇佣风险，监督员工劳动保护。
- 协同人力资源部经理和法律顾问处理有关劳动争议；严格执行考勤制度，负责员工考勤、调休、请假、加班等核计，按公司规定汇总与报批。对员工进行内部访谈和调研，提高员工满意度，建立公司与员工之间的和谐关系，提升SSC的服务效能。
3. 三类绩效指标
- 制度、流程的有效优化数量
通过鼓励SCC优化现有管理制度与流程提升工作效率，不仅能够提升管理信息系统的效率，还能有效减少日常按部就班的工作量，提升SCC的人效。
- 内部问题咨询/问题解决关闭率
该指标可以有效地引导SCC提高内部咨询和问题解决的效率及质量，同时也可以引导帮助SCC深入了解公司管理系统的方方面面以及员工的内在需求，继而更好地帮助公司持续优化管理模式。
- 标准化工作出错次数（如发薪差错率）
通过该类指标可以客观反映SCC在日常标准化工作中的工作质量，不断提升工作质效。
NO.3 人力资源业务伙伴（HRBP）
1. 常见问题：碎、浅、难
- 埋没在琐碎的事务性工作中，对系统性问题（组织发展、梯队建设等）分身乏术；
- 缺少业务意识，难以深入了解业务部门，切实地帮助团队解决痛点和难点；
- 难以让业务部门理解、认可和接受管理方案；
- 难以真正融入业务部门，沟通不畅，遇到困难难以解决，沦为业务部门的“传声筒”。
2. 主要工作（保执行）
- HRBP是派驻到各个业务部门的人力资源管理者，是业务部门的“伙伴”，在“三支柱”体系中起关键作用。HRBP必须与部门负责人深入交流，第一时间知晓业务的动态，促进业务部门对公司管理的理解和认可，消除管理政策落地过程中的问题和矛盾，确保执行效果。
3. 四类绩效指标
- 业务贡献类指标：业务增长率、人均税前利润、人均营业收入、人力成本等。
通过该类指标可以将HRBP的工作目标与部门和公司的目标更好地结合在一起，确保HRBP的工作努力方向始终和部门方向相适应。
- 解决方案类指标：公司项目完成率、项目解决方案评分、问题解决速度与效果等。
该类指标可以反映HRBP在公司项目的落实执行效率。
- 人才管理类指标：继任计划完成率、后备人才覆盖率、关键人才敬业度等。
通过该类指标可以评价HRBP在人才队伍建设方面的工作成绩。
- 人力资源类指标：关键岗位招聘及时率、干员工离职率、新员工试用期合格率等。
该类指标可以反映HRBP在人力资源方面的工作成绩。
NO.4 写在最后
战略绩效专家上海行隆咨询认为，无论人力资源部门的结构如何变化，始终都不会脱离经典的人力资源“六大模块”；但变化的是人力资源整体工作的效率和HR部门与各个业务部门之间的协同变强了，这样才能帮助企业适应不断变化的市场发展要求。
优秀的人力资源“三支柱”团队可以更有效地推动企业目标的达成和内部管理的落地执行，因此如何更好地管理好这支管理团队，值得每一位企业家思考。也欢迎您联系我们，上海行隆咨询有志于将二十年来的管理咨询经验与每一位优秀的企业家分享。
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