绩效管理如何更有效二

行隆咨询为九洲医药集团讲解绩效管理

“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”
过往在企业管理的过程中，往往企业的战略不够清晰，或者说全面性的战略不清晰，而更多的是理清了企业的财务指标，即与经营挂钩的销售额、利润、费用等指标。这样做就忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此，似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢，其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。
那么如何通过企业仅有的营销指标战略，找出各部门的指标，以真正达成企业运营的需求呢？
其实并不难，人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子，某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢？作为人力资源成员，你就要问，公司通过何种方式提升2亿元的销售额？是客户的拓展还是经销商的增加，还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市？通过不断地问，使得公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。 主管领导从“打分者”到“教练”
教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作责，时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。
因此，当前的绩效管理过程，也是管理者自身修炼的过程，在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换，以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示，员工离职的原因30%是因为主管领导的问题，而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导，而教练正是解决此类问题的一剂良药，何乐而不为。