华为的绩效沟通

绩效管理体系建设好之后就是绩效管理的落地实施，在绩效管理的落地实施中，绩效沟通有着非常重要的作用，专注战略绩效超过20年的上海行隆咨询认为沟通时绩效管理的灵魂，缺乏绩效沟通的绩效管理是没有灵魂的，是行尸走肉，是形式主义，是认认真真走形式，是自欺欺人。

绩效沟通贯穿在绩效管理的全过程中，绩效管理的每个环节都需要沟通，下面我们就是绩效考核后的绩效反馈面谈为例，来看看国内绩效管理做的最好的企业之一华为是如何做绩效沟通的。

首先，在指导思想上华为认为，绩效沟通应该关注过程，聚焦如何做得更好，而非仅是结果，她们认为绩效沟通时最佳的coach契机，绩效评价后的沟通不仅关注结果，更要关注工作过程。过程是动态的，反思过程，运用开放性问题，启发下属思考如何做得更好，能够更有效找到改进点。

其次，华为非常关注下属IDP(Individual Development Plan)，帮助下属个人发展最能体现对下属的关怀，主管应与下属深入讨论下属的IDP，结合技能GAP（差距），回顾成长过程，帮助下属分析短板，并给予中肯的、多元化的建议与指导。

同时，华为非常强调同理感受，这也是最容易被忽视的，主管说完结果要停顿，观察下属的情绪反映，听他的感受，给他整理自己情绪的时间，要让下属感受到你在关注他的感受，既关注“事”，也关注“人”。

最后，华为认为PBC(Personal Business Commitment)是“计划经济”有一定的强制性，绩效评价是“市场经济”即是竞争出来的，绩效评价是根据下属实际情况竞争出来的结果。特别要注意解决下属“踢球”（推卸责任）问题，即绩效不好不是自己的问题，每个人都是自己绩效的第一责任人，绩效不好不应归咎主管、周边。

行隆咨询以上华为关于绩效沟通的原则和认知，直接影响到华为的绩效沟通操作，下面我们来看看华为的绩效沟通如何操作的。

第一步就是要做充分的准备，准备的内容包含，评鉴依据，评价程序，以及对绩效沟通进行规划并确定沟通方式。评价依据即分析员工的PBC，回顾之前辅导反馈沟通的要点；评价程序即确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价；绩效沟通规划即识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距，如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练；沟通沟通方式即与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰。大家都知道绩效沟通需要先营造员工容易接受的沟通氛围，如果总是被打扰，氛围就无法营造。

第二步就是正式开始绩效沟通。首先要营造良好的沟通氛围，可以话个小家常，可以谈个小时事等等。氛围营造差不多了，就是下属开口说话，甚至滔滔不绝了，你营造氛围就算成功了，可以进入正题了。接着就可以开始与员工共同回顾PBC达成过程，肯定员工的成绩与表现，指出员工的不足与改进点，传达绩效评价等级，说明公司绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因，倾听和理解员工的观点及其所关注的内容，考虑员工的感受；澄清员工的疑问，对于自己解释不了的或拿不准的，记录下来，确认后再给员工回复，引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论。最后对下一阶段的工作重点进行初步讨论，并约定新的PBC目标沟通和签署时间。

很多企业认为到此就结束了，专注战略绩效20年的上海行隆咨询认为其实这仅仅是个开始，绩效沟通之后要做什么也非常重要，如果做不好，员工就会觉得和你沟通没有意义，谈的东西都不能落地，管理者的威信也就慢慢消失了。那么绩效沟通之后华为要做什么呢？首先是做好沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环；其次是跟踪员工后续的绩效表现，并及时记录，最后也要反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的地方，力求自我改进，自我提升。您看完美的绩效沟通，不但让下属持续成长，也让自己持续进步！